Eine typische Nachforderung des Auftraggebers an den Auftragnehmer besteht in der Verbesserung einer durch den Auftragnehmer erbrachten Leistung. Dabei sieht der Auftraggeber diese Verbesserung als Bestandteil der vertraglich vereinbarten Leistung an. Der Auftraggeber wird dementsprechend die Abnahme verweigern und den vereinbarten Preis nicht oder nicht vollständig bezahlen bis seine Nachforderungen zu seiner Zufriedenheit erfüllt sind. Lehnt der Auftragnehmer die Nachforderung ab, wird er z.B. versuchen, die Nachforderung des Auftraggebers als Änderungsanforderung gegenüber dem ursprünglichen Auftrag darzustellen und eine Erhöhung der Auftragssumme fordern.

Auch der Auftragnehmer kann an den Auftraggeber Nachforderungen stellen, wenn dieser z.B. nicht die vereinbarten Voraussetzungen für die ordnungsgemäße Durchführung des Auftrags schafft. Unnütze Anfahrten, das Vorhalten von Personal, Lagerkosten oder Zusatzarbeiten wird der Auftragnehmer dann versuchen, dem Auftraggeber in Rechnung zu stellen.

Die von einer Nachforderung betroffene Vertragspartei kann versuchen, die dadurch entstehenden Kosten auf eine dritte Partei abzuwälzen. Diese kann ein weiterer Projektbeteiligter (z.B. ein anderes Gewerk beim Bau), eine außenstehende Organisationseinheit (z.B. Linienfunktion, die das Projekt behindert) oder unter Umständen auch ein Bürge sein, der bei einem bestimmten Projektrisiko (z.B. strafbewehrter Terminverzug) in die Pflicht genommen wird.

Die Vermeidung von Nachforderungen ist ein wichtiges Ziel bei der Projektabwicklung. Trotzdem sind Nachforderungen bei großen Projekten mit vielen Beteiligten nahezu unvermeidlich. Die Verwaltung der Nachforderungen und die Verhandlungen zwischen den Projektbeteiligten über sie ist Gegenstand des Nachforderungsmanagements. Eng verwandt mit dem Nachforderungsmanagement ist das Änderungsmanagement. Beide können als Bestandteil des Konfigurationsmanagements aufgefasst werden.