Die Autoren dieses Artikels sind Scrum Master bei "Team Internet", einem in München ansässigen Software-Unternehmen und führendem Anbieter im PPC (pay-per-click) Advertising Markt. Seit 2016 sammelt Team Internet Erfahrungen mit Objectives und Key Results (OKRs). Dieser Artikel beschreibt Ausschnitte der OKR-Reise des Unternehmens und gibt Einblick in die essenziellen Erfahrungen und Erkenntnisse, die Team Internet als schnell wachsendes Unternehmen mit der OKR-Methode und der damit verbundenen Denk- und Arbeitsweise gemacht hat.

Vielleicht begegnet Ihr auf eurer OKR-Reise ähnlichen Herausforderungen – egal, ob ihr bereits gestartet seid oder die Reise noch bevorsteht. Wir hoffen, dass unser Artikel dazu beiträgt, eure OKR-Reise so angenehm und reibungslos wie möglich zu gestalten.

Als Team Internet 2010 gegründet wurde, ging es vor allem darum, schnell möglichst viele sich bietende Gelegenheiten zu ergreifen und für das Unternehmen gewinnbringend umzusetzen. Das führte dazu, dass es innerhalb weniger Jahre mehr offene "Baustellen" gab als Projekte, die sauber von der Idee bis zum fertigen Produkt umgesetzt wurden. Da kam OKR ins Spiel, denn das agile Framework, um Unternehmensziele zu setzen, ließ sich gut mit der agilen Vorgehensweise bei Team Internet vereinbaren. Ziel der OKR-Einführung war es, das Unternehmen agil zu steuern und dafür zu sorgen, dass sich Mitarbeitende über alle Ebenen hinweg mit den Unternehmenszielen auseinandersetzen. Das Framework sollte dabei helfen, besser mit den sich immer wieder verändernden Anforderungen, Ideen und Marktchancen umzugehen und Klarheit schaffen, was wichtig ist und was nicht. Der gemeinsam beschlossene Fokus sollte dem kontinuierlich wachsenden Team Orientierung geben und so verhindern, dass spontan von Thema zu Thema gewechselt wird, wie das in der Vergangenheit immer wieder geschehen war. Gleichzeitig sollten alle Mitarbeitenden die Möglichkeit erhalten, gemeinsam Ziele zu erarbeiten und einen sichtbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.

Der Beginn unserer OKR-Reise

Fokus: "OKR richtig machen"

Als das OKR-Framework im ersten Quartal 2016 bei Team Internet eingeführt wurde, war zwar klar, wie das OKR-Framework gedacht ist und wie es im Unternehmen eingesetzt werden kann, Erfahrung in der praktischen Umsetzung musste jedoch noch gesammelt werden. Die Rolle des OKR-Champions (siehe Kasten) übernahm in den ersten Jahren der CEO – von der Terminfindung über das Aufsetzen und Moderieren der Formulierungs-Workshops bis hin zum Dokumentieren von Arbeitsergebnissen. Auch arbeiteten alle Beteiligten zu Beginn noch mit Excellisten statt mit einem dedizierten Tool, um Objectives sowie Key Results zu dokumentieren und deren Fortschritt zu messen. In dieser Zeit lag der Fokus vor allem darauf, "OKR richtig zu machen" und sich über Formulierungen oder die Abgrenzung von Objectives zu Key Results Gedanken zu machen.

So formulieren Sie wirkungsvolle Objectives für OKR

Weil es keine einheitlichen Richtlinien gibt, ist das Formulieren von aussagekräftigen OKR-Objectives eine Herausforderung. Sie sollen ebenso anspornen wie realistisch machbar sein. Diese Tipps helfen beim Erstellen passender Quartalsziele.

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Der CEO als Organisator und Moderator

Der Umstand, dass unser CEO die Rolle des OKR-Organisators und ‑Moderators übernommen hatte, wirkte sich auch auf unsere OKR-Meetings aus: Zwar arbeiten wir bei Team Internet auf Augenhöhe und nehmen Hierarchiestufen nur im Organigramm war, dennoch waren Diskussionen häufig davon geprägt, dass der "Moderator" eben auch der Vorgesetzte aller Anwesenden war.

Darüber hinaus zeigte sich ein weiteres Phänomen: Bei Team Internet sind die Firmen-OKRs seit jeher durch einen sehr starken Bottom-up-Anteil geprägt, da die Ziele für das nächste Quartal meist stark produktgetrieben sind. Dadurch spielen unsere Product Owner eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, das nächste wichtige Thema zu identifizieren, auf das der Fokus gesetzt werden soll. Da der CEO die Rolle des Moderators einnahm und damit regelmäßig auch Wortführer in den Firmen-OKR-Meetings war, floss in unser "Bottom-up"-Vorgehen auch die "Top-down"-Sichtweise entscheidend mit ein. Das warf die Frage auf, ob unsere Product Owner und unsere autonomen Scrum Teams tatsächlich so selbstständig waren, wie sie sein wollten und eigentlich auch sein mussten. Oder gab es eine sprichwörtliche Glasdecke, an die man im Rahmen von OKR immer wieder stieß, falls aus Top-down-Sicht andere Prioritäten gesetzt wurden als vom Entwicklungsteam vorgeschlagen.

Wieviel bottom up, wieviel top down?