Definition

Unter dem Begriff Organisationsentwicklung werden theoretische Ansätze, Diagnoseverfahren, Interventionsmaßnahmen und Evaluationsmethoden zusammengefasst, mit denen die Effektivität und die Effizienz einer Organisation erhöht werden können und die die Lernfähigkeit der Organisation steigern. Gleichzeitig ist Organisationsentwicklung auch ein langfristig angelegter, nachhaltiger Entwicklungs- und Veränderungsprozess einer Organisation und den in ihr tätigen Menschen. Dabei lernen alle Beteiligten durch die Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme.

Die Ansatzpunkte für eine Organisationsentwicklung sind sowohl reaktiv, wenn die Organisation in einer Krise ist, aber auch antizipativ. Im letzteren Fall ist sie proaktiv und habt eine Expansion, Weiterentwicklung oder Diversifizierung der Organisation zum Ziel.

Durch eine Organisationsentwicklung wird die Organisation verändert. Dabei kann zwischen einer Veränderung 1. Ordnung und einer Veränderung 2. Ordnung unterschieden werden. Bei einer Veränderung 1. Ordnung geht es um eine quantitative, eher graduelle Entwicklung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung (z.B. Verbesserung der Zusammenarbeit); bei einer Veränderung 2. Ordnung geht es um eine qualitative Neuerung der Organisation (z.B. eine Veränderung der Aufbauorganisation).

Ein weiterer Unterschied besteht im Ziel. Hier wird nach den folgenden Zielen unterschieden:

Kulturorientierte Organisationsentwicklung: Sie konzentriert sich ausschließlich auf das Denken, Fühlen und Verhalten der Belegschaft. Beispielsweise, wenn eine Änderung des Führungsverständnisses oder der Kommunikationskultur herbeigeführt werden soll.

Veränderung oder Neustrukturierung der Organisation: Diese Perspektive betrachtet die Aufbauorganisation, die Prozesse, die Märkte oder die Inhaberstrukturen. Beispielsweise zur Veränderung von Geschäftsprozessen.

Gründe für Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung bedeutet, dass die Organisation auf Veränderung reagiert, die bereits eingetreten ist oder erwartet wird. Die Gründe für eine solche Veränderung sind vielfältig. Im Folgenden haben wir einige der Gründe zusammengestellt, die einen solchen Prozess auslösen.

Veränderung der Umweltbedingungen: Organisationen müssen sich an wechselnde Marktbedingungen, technologische Fortschritte, gesetzliche Neuerungen und gesellschaftliche Veränderungen anpassen.

Verbesserung der Organisationsstruktur: Dies ist notwendig, wenn die bestehenden Strukturen nicht mehr optimal für die gegenwärtigen Anforderungen geeignet sind.

Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation: Hier können Organisationsentwicklungsmaßnahmen helfen durch die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit die Effektivität und Produktivität der Organisation zu verbessern.

Förderung von Innovation und Kreativität: Organisationen müssen innovativ sein, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Organisationsentwicklungsmaßnahmen können eine Kultur der Innovation fördern, indem sie beispielsweise kreative Denkansätze und Problemlösungsmethoden unterstützen.

Verbesserung der Kommunikations- und Kooperationsprozesse: Effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit sind entscheidend für den Erfolg einer Organisation. Organisationsentwicklungsmaßnahmen zielen hier auf eine Verbesserung der Kommunikation und damit der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und zwischen den Mitarbeitenden.

Qualitätssteigerung und Prozessoptimierung: Durch Organisationsentwicklungsmaßnahmen können Prozesse analysiert und optimiert werden, um die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Dies kann auch die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen beinhalten.

Förderung der Unternehmenskultur und Werte: Die Unternehmenskultur ist der Klebstoff der Organisation. Spielregeln, Klima und Werte sind wichtige Elemente der Unternehmenskultur. Organisationsentwicklungsmaßnahmen können helfen, eine positive Kultur zu entwickeln und zu verankern.

Entwicklung von Führungskräften: Die Förderung und Entwicklung von Führungskräften ist entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Organisation. Programme zur Führungskräfteentwicklung, CoachingCoachingCoaching ist eine persönliche Beratung zu Karriere- und Lebensthemen. Für Führungskräfte ist es inzwischen üblich, sich coachen zu lassen. und Mentoring können helfen, die Effizienz und Effektivität von Führung zu verbessern.

Bewältigung von Krisen und Konflikten: In Zeiten von Krisen oder internen Konflikten können OE-Maßnahmen helfen, diese Herausforderungen zu bewältigen und Lösungen zu finden, die die Organisation wieder stabilisieren.

Kontinuierliche Anpassung: Durch kontinuierliche Verbesserung und Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen können Organisationsentwicklungsmaßnahmen dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu erhöhen.

Herkunft der Organisationsentwicklung

Die Wurzeln der Organisationsentwicklung gehen auf den Beginn des 20-sten Jahrhunderts zurück. In den 1920iger Jahren entstand die Organisationspsychologie, die herauszufinden wollte, unter welchen Bedingungen Menschen am effektivsten Arbeiten. Berühmt wurden die Hawthorne-Experimente von Elton Mayo, der herausfand, dass das Klima innerhalb einer Arbeitsgruppe der wichtigste Faktor für deren Effektivität war. Die nächste wichtige Etappe war der Beginn der GruppendynamikGruppendynamikGruppendynamik ist einerseits die Dynamik in der Wechselbeziehung der Gruppenmitglieder und andererseits eine Methode, mit der diese Dynamik positiv beeinflusst werden kann, wodurch die Produktivität der Gruppe steigt. in den 1950-er Jahren, deren Trainingskonzept von großen Unternehmen genutzt wurde.

Ein weiterer wichtiger Impuls kam aus der Aktionsforschung von Kurt Lewin. Lewin zeigte, dass Verhaltensänderung vor allem dann zu erzielen sind, wenn sich die Mitglieder einer Gruppe zu einem bestimmten Verhalten verpflichten und beschrieb, dass Veränderungen nach einem Prozess mit einem immer gleichen Muster stattfinden. Jakob Levy Moreno entwickelte in den 1930-er Jahren die Soziometrie, mit der die Beziehungen zwischen Mitgliedern einer Gruppe grafisch erfasst wurden.

In den 1950-er Jahren prägte Edgar Schein die Human-Ressource-Schule der Organisationsentwicklung. Kern dieser Schule ist die Prozessberatung, die auf der Philosophie des Helfens beruht. Dabei wird der Kunde in die Prozesse einbezogen und Berater und Kunde erarbeiten gemeinsam eine Lösung. Edgar Schein ist somit der geistige Vater der Prozessberatung und Organisationsentwicklung.

Prinzipien der Organisationsentwicklung

In der Organisationsentwicklung werden eine Vielzahl von Methoden und Formate eingesetzt. Gemeinsam sind diesen Prinzipien, die sich im Laufe der Zeit herausgebildet haben. Die Wichtigsten werden im Folgenden beschrieben.

Organisation und Mensch: Organisationen werden als Ganzes betrachtet. Sie sind ein Gebilde aus Gruppen und Individuen, die zusammenarbeiten und dabei immer wieder Interessens- und Zielkonfikte austragen. In der Arbeit mit der Organisation werden ein analytischer Blick und zugleich ein wertschätzender Beziehungsaufbau und Engagement in der Arbeit mit den Menschen benötigt.

Organisationsentwickler geben Hilfe zur Selbsthilfe: Organisationsberater schaffen einen Rahmen für die Weiterentwicklung der Organisation im Dialog mit den Menschen in der Organisation.

Verbesserung der Problemlösefähigkeit: Im Vordergrund steht die Verbesserung der Problemlösefähigkeit der Menschen in der Organisation. Durch eine größere Problemlösefähigkeit arbeiten Menschen gut zusammen und die Chance für Weiterentwicklung und Produktivität steigt.

Gute Beziehungen: Diese entwickeln sich nur in einer vertrauensvollen und offenen Teamkultur. Dies ist notwendig, um im Arbeitskontext schwierige Themen anzusprechen und kreative Lösungen zu finden.

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Taten statt Worte: Es geht nicht darum, über Veränderung zu reden, sondern diese tatsächlich durchzuführen. Der Schwerpunkt liegt nicht auf der Entwicklung von Konzepten, sondern auf deren Umsetzung.

Weisheit der Vielen: Für Veränderungen sollte die Erfahrung und Weisheit möglichst vieler Mitglieder Organisation genutzt werden.

Spiele aufdecken, statt zu spielen: Das Wort Spiel steht hier für wiederkehrende Gesprächs- und Handlungsmuster in Organisationen, in denen Rollen übernommen oder zugewiesen werden, ohne dass die Beteiligten den Eindruck haben, aktiv auf das Geschehen Einfluss zu nehmen. Diese Spiele sind in regelmäßigen Reflexionen aufzudecken, und damit diese nicht mehr gespielt werden.

Organisationsentwicklungsprozesse

Im Laufe der Geschichte der Organisationsentwicklung wurden unterschiedliche Ablaufmodelle für Organisationsentwicklungsprozesse entwickelt. Sie sind keine Patentlösung für eine erfolgreiche Organisationsveränderung, jedoch geben Sie einen Leitfaden, mit dem der konkrete Prozess der Veränderung gestaltet werden kann. Die meisten Modelle beruhen auf dem von Kurt Levin entwickelten 3-stufigen Modell, das hier zunächst beschrieben wird.

Das Drei-Phasen-Modell von Kurt Levin

Levin geht bei seinem Ansatz davon aus, dass in jeder Organisation Kräfte gibt, die den Wandel vorantreiben ("driving forces") und Kräfte, die den Wandel verhindern wollen ("restraining forces"). Normalerweise sind diese Kräfte im Gleichgewicht. Für eine Veränderung müssen die driving forces verstärkt werden. Aus seinen Beobachtungen leitete Levin sein Drei-Phasen-Modell ab (siehe Bild 1).

In der ersten Veränderungsphase müssen die alten Muster "aufgetaut" werden. Dies schafft Raum für neue Muster, der in der 2. Phase (Moving) wieder gefüllt wird. Hier sollten die bisherigen Verhaltensweisen, Einstellungen und Kommunikationsformen als kontraproduktiv erlebt und neue Handlungsoptionen erprobt werden. In der letzten Phase, dem Refreezing, wird dann wieder ein stabiler Zustand erreicht und die neuen Routinen institutionalisiert und von den Mitarbeitenden verinnerlicht.

Acht Stufen der Veränderung von Paul Kotter

Paul Kotter, ehemaliger Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, entwickelte auf der Basis seine Beratertätigkeit in mehr als 100 Unternehmen ein achtstufiges Modell, das er 1996 in seinem Buch Leading Change veröffentlichte. Nach seinem Ansatz verläuft jeder Veränderungsprozess in der in Bild 2 dargestellten Folge von Phasen, die alle durchlaufen werden müssen.

Das Modell beruht auf drei Kernphasen:

Schaffung eines Klimas für Veränderungen: Die zentrale Voraussetzung für den Erfolg von Veränderungsprozessen ist die Akzeptanz und Unterstützung der Veränderung durch die Mitarbeitenden. Deshalb beginnt der Prozess damit ein Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderung zu erzeugen. Danach muss eine Führungskoalition aufgebaut, die die Organisation repräsentiert und die Vision für die Veränderung entwickelt.

Einbindung und EmpowermentEmpowermentMit Empowerment werden Strategien und Maßnahmen bezeichnet, die Menschen ein selbstbestimmtes und autonomes Leben ermöglichen.  Im Unternehmenskontext bedeutet Empowerment Verantwortung schrittweise von Vorgesetzten an Mitarbeitende zu übertragen. Dadurch werden Hierarchien abgebaut und Unternehmen demokratisiert und entbürokratisiert.  der gesamten Organisation: Diese Phase beginnen damit, dass die von der Führungskoalition entwickelte Vision in die Organisation kommuniziert wird, um die Akzeptanz der Mitarbeitenden zu gewinnen und deren Begeisterung zu wecken. Außerdem müssen auch die innerbetrieblichen Strukturen an die Veränderung angepasst und ggf. Hindernisse beseitigt werden. Auf der Seite der Mitarbeitenden sollten daher kurzfristige Ziele geplant werden, mit denen die Vision erreicht werden kann. um die Motivation und das Bewusstsein für die Dringlichkeit bei allen Beteiligten aufrecht zu erhalten.

Nachhaltige Umsetzung des Wandels: Durch die kurzfristig zu erreichenden Ziele werden Erfolge geschaffen, die gewürdigt werden müssen. Damit können weitere Ziele für die Veränderung in Angriff genommen werden. Zum Abschluss des Prozesses werden die neuen Verhaltensweisen und Werte in der Organisation verankert, damit nicht die Gefahr besteht, dass diese verloren gehen, wenn der Veränderungsdruck nachlässt.

Lernende Organisation von Peter Senge

Peter Senge, Senior Lecturer of Behavioral and Policy Science am MIT hat in seinem Buch "Die Fünfte Disziplin" von 1990 die Idee von der Notwendigkeit einer lernfähigen und lernenden Organisation entwickelt. Sein Credo ist, dass Organisationen nur lernen und sich weiterentwickeln, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen.

Er hat fünf Disziplinen entwickelt, die für eine lernende Organisation wichtig sind.

Die ersten vier Disziplinen Personal Mastery (Persönliche Kompetenz), Mental Models (angemessene mentale Denkmodelle), Shared Vision (gemeinsame Vision) und Team Learning (Team Lernen) beschreiben eine partizipative Organisationskultur. Die fünfte Disziplin System Thinking (Systemisches Denken) ermöglicht das Begreifen ganzheitlicher Zusammenhänge und das Verstehen der Eigenlogik von Unternehmen, die als Systeme verstanden werden.

Peter Senge hat die folgenden Gesetzmäßigkeiten für eine als System verstandene Organisation beschrieben:

• Die Probleme von heute beruhen auf den Lösungen von gestern.
• Je stärker du drückst, desto stärker schlägt das System zurück.
• Das Systemverhalten wird besser, bevor es schlechter wird.
• Der leichte Ausweg führt gewöhnlich zurück ins Problem.
• Die Therapie kann schlimmer sein als die Krankheit.
• Langsamer ist schneller.
• Ursache und Wirkung sind raumzeitlich nicht eng verknüpft.
• Kleine Änderungen können große Wirkungen erzielen – aber die sensibelsten Druckpunkte des Systems sind am schwersten zu erkennen.
• Man kann den Kuchen haben und essen – aber nicht beides gleichzeitig.
• Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt, bekommt nicht zwei kleine Elefanten.
• Schuldzuweisungen bringen nichts.

Fünf Phasen des Wandelprozesses nach Wilfried Krüger

Wilfried Krüger war Lehrstuhlinhaber für Organisation, Unternehmensführung und Personalwirtschaft an der Justus-Liebig-Universität in Gießen. Er hat auf der Basis des Modells von Kotter und seiner eigenen Praxiserfahrungen ein fünfstufiges Modell entwickelt. Dieses ist in Bild 3 dargestellt.

Sein Konzept ist ein plausibles, durchdachtes und praxisnahes Modell, das viele Hinweis für eine professionelle Gestaltung eines tiefgreifenden Wandels enthält.

Für jede Phase definiert Krüger Aufgaben, die in dieser zu erledigen sind.

Das Konzept beinhaltet die folgenden Phasen:

1. Phase - Initialisierung: In dieser Phase wird der notwendige Wandel identifiziert. Die dazu zu erledigenden Aufgaben sind, den Wandlungsbedarf festzustellen und Problembewusstsein zu erzeugen sowie die Träger:innen des Wandels zu aktivieren.
2. Phase - Konzeptionierung: Nachdem der Wandel angestoßen ist, wird eine Konzept entwickelt, mit dem dieser herbeigeführt werden kann. Hier sind die Wandlungsziele festzulegen und Maßnahmen für den Wandel zu entwickeln.
3. Phase - Mobilisierung: In dieser Phase werden die Betroffenen auf die Veränderungen eingestimmt. Die Skala der Möglichkeiten reicht von der Schaffung vollendeter Tatsachen bis hin zu weitreichender Partizipation der Betroffenen. Kernelement ist dabei die Überzeugungsarbeit. Die Aufgaben in dieser Phase sind das Wandlungskonzept zu kommunizieren und die Bedingungen für den Wandel zu schaffen.
4. Phase - Umsetzung: Bei der Umsetzung sind die folgenden Aufgaben zu erledigen: Prioritäre Aufgaben zu erledigen und Folgeprojekte durchzuführen. Beides dient dazu, erste Schritte einzuleiten und damit den Wandel in Teilen der Organisation umzusetzen.
5. Phase - Verstetigung: Nach dem Modell von Krüger ist die letzte Phase nicht das Ende des Prozesses, sondern die Überleitung zu einer stetigen Veränderung. Hier werden die Wandlungsergebnisse verankert, indem sie in die Organisation übertragen werden und die Bereitschaft und die Fähigkeit zum Wandel gesichert.

Change-Management nach Klaus Doppler und Christoph Lauterberg

Das Buch "Change Management" (1994) von Klaus Doppler und Christoph Lauterberg gilt im deutschsprachigen Raum als Standardwerk für OE. Es beschreibt Ursachen, Notwendigkeiten, Kontexte, methodische Wege und Ziele eines OE-Prozesses. Doppler und Lauterburg beschreiben ein Konzept, das die praktischen Erkenntnisse der gruppendynamisch orientierten Personalentwicklung (siehe Gruppendynamik) in einem systematischen Konzept praxisorientiert zusammenfasst.

Sie beschreiben einen Veränderungsprozess mit zwölf Schritten (siehe Bild 4).

Doppler und Lautenberg betonen, dass es beim Veränderungsprozess auf die Umsetzung des Konzepts ankommt und dies der wirklich schwierige Teil der Veränderung ist. Sie beschreiben dazu sieben Grundsätze, die sich gegenseitige ergänzen und alle gleichzeitig beachtet werden müssen. Dies sind:

Zielorientiertes Management: Wenn Ergebnisse erreicht werden sollen, muss dies über eine zielgerichtetes Projektmanagement geschehen.

Keine Maßnahme ohne Diagnose: Am Beginn der Veränderung steht die Diagnose des Systems, damit die Maßnahmen zielgerichtet auf das Problem zugeschnitten werden können.

Ganzheitliches Denken und Handeln: Bei Veränderungsprozessen sind die Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation), das Verhalten der Betroffenen und die geschriebenen und ungeschriebenen Spielregeln zu betrachten, sowie deren Wechselwirkungen.

Beteiligung der Betroffenen: Die Betroffen müssen am Veränderungsprozess beteiligt werden, sodass sie die Details kennen, sich engagieren, wenn sie beteiligt werden und sich dann durch die Beteiligung mit der Lösung identifizieren.

Hilfe zur Selbsthilfe: Wenn die Mitglieder der Organisation nicht mehr aus eigener Kraft in der Lage sind, das Problem zu lösen, müssen Sie mit Moderation oder Fazilitation wieder in die Lage versetzt werden, das Problem selbst zu lösen.

Prozessorientierte Steuerung: Diese erfolgt durch eine regelmäßige Analyse des Prozesses, die Bearbeitung von Widerständen und Konflikten und eine sogenannte "Rollierende Planung" die sich schrittweise an die durch die Veränderung erzeugte Situation anpasst.

Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen: Menschen sind der erfolgskritische Faktor in jedem Veränderungsprozess. Die Schlüsselpersonen, insbesondere die Leitung des Veränderungsprozesses, müssen sorgfältig ausgewählt werden.

Systemische Organisationsentwicklung nach Wimmer und Simon

Fritz Simon gilt als der wichtigste Theoretiker der deutschsprachigen systemischen Familientherapie und er hat maßgeblich die konzeptionelle und methodische Theorie der systemischen Organisationsentwicklung geprägt. Rudolf Wimmer ist Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten/Herdecke und Mitbegründer der Wien Consulting GmbH. Er ist neben Fritz Simon der zweite Protagonist der systemischen Organisationberatung.

Die Systemische Organisationsberatung nutzt die Systemtheorie die von Wissenschaftler:innen unterschiedlicher Fachrichtungen entwickelt wurde. Begründer der Systemtheorie sind u.a. Humberto Maturana (Biologie), Michael Feigenbaum (Mathematik), Niklas Luhmann (Soziologie), Gilbert Probst (Management) und Paul Watzlawick (Psychologie).

Ziele der systemischen Organisationsberatung sind:

Die Unterstützung des Klientensystems bei der Erarbeitung der Informationen über sich selbst und die relevanten Umwelten, die eine angemessen Problemsicht ermöglichen. Beraterinterventionen zielen deshalb darauf ab, eingespielte Zuschreibungen und Erklärungsmuster für die eigenen Problemen zu irritieren.

Auf Grundlage einer erweiterten Problemsicht werden gemeinsam mit dem Klienten weitere Lösungsoptionen erarbeitet, bei denen im günstigsten Fall neuartige Lösungen entstehen.

Aufgabe der Beratung ist es, einen organisationsinternen Prozess zu ermöglichen und zu fördern, der das systeminterne Potenzial für die Bearbeitung des Problems mobilisiert und die Problemlösungskompetenz des Systems dauerhaft erweitert.

Veränderungsprozesse

Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass Menschen einerseits neugierig auf Neues sind und Lust auf Entwicklung haben. Andererseits gibt auch die Angst vor Neuem. Denn Veränderungen erzeugen Unsicherheit, weil das Neue ungewiss ist, insbesondere dann, wenn diese nicht selbst gesteuert sind. Deshalb ist bei der Planung von Veränderungsprozessen vor allem auch die sozio-emotionale Ebene zu berücksichtigen. Richard Streich hat ein Modell der grundlegenden Reaktionen auf Veränderungen entwickelt, das in Bild 5 dargestellt ist.

Dabei durchlaufen die Betroffenen die folgenden Phasen:

1. Phase - Schock: Die Mitarbeitenden werden über Veränderungen informiert. Die natürliche Reaktion darauf ist Schock, Überraschung und Angst vor dem Neuen.
2. Phase - Verneinung und Ablehnung: Auf den Schock folgen Abwehrreaktionen. Dies zeigt sich darin, dass sich eine kritische Stimmung gegen die Veränderung entwickelt und die Betroffenen sich gegen die Veränderung wehren.
3. Phase - Rationale Einsicht: Nach erster Abwehr erkennen die Betroffenen auf der rationalen Ebene, dass die Veränderung notwendig ist.
4. Phase - Emotionale Akzeptanz: Am Tiefpunkt kommt es dann zur entscheidenden Wendung. Die Betroffenen beginnen den Veränderungsprozess zu akzeptieren und lassen sich auf die Maßnahmen und Prozesse ein.
5. Phase - Ausprobieren und Lernen: Die emotionale Akzeptanz macht es möglich, dass die Betroffenen anfangen Neugier zu entwickeln und durch Erfolge und Misserfolge lernen, welches Verhalten in der veränderten Situation sinnvoll ist.
6. Phase - Erkenntnis: Die Betroffenen erkennen den Sinn der Veränderung und die ersten Erfolge bestätigen den neuen Weg. Die neuen Strukturen, Abläufe und Handlungsmuster werden in den Alltag integriert.
7. Phase - Integration: Die Betroffen integrieren die veränderte Situation persönlich und im Zusammenwirken mit andern in ihren Alltag.

Methoden

Bei der Durchführung von Veränderungsprozessen kann auf viele Methoden zurückgegriffen werden. In der ersten Phase des Veränderungsprozesses sind vor allem Methoden zur Diagnose relevant, in den weiteren Phasen Methoden, mit denen durch Partizipation der Betroffenen die Veränderung gestaltet wird. Ich stelle nachfolgend die wichtigsten Methoden vor, welche die Partizipation von Menschen ermöglichen.

Workshop: Ein Workshop (WS) ist ein Arbeitstreffen, in dem Menschen in Klausuratmosphäre Fragen, Probleme und Themen bearbeiten. In einem Workshop bearbeiten Spezialisten unter der Leitung eines Moderators ein Thema.

Moderation von Arbeitsgruppen: Die Moderation von Arbeitsgruppen ist eine Methode für die Teamarbeit. Dabei gestaltet ein:e Moderator:in den Lösungs- und Lernprozess, der die Teilnehmenden Schritt für Schritt zum Ziel führt. Die Methode nutzt die Kreativität und die Kompetenzen der Teilnehmeden, um Ideen und daraus mögliche Lösungsansätze zu entwickeln. Die Moderation soll eine intensive Beteiligung bewirken, sodass die Beteiligten ihre Interessen in die gemeinsame Arbeit einbringen. 

World Café: World Café ist ein kreativer und kollaborativer Ansatz zur Ideenfindung für Großgruppen. In einer möglichst angenehmen, kaffehausähnlichen Atmosphäre tauschen kleine Untergruppen an Tischen ihr Wissen aus und verbinden dieses. Die Beteiligten tauschen sich anhand vorbereiteter Leitfragen über fachliche und organisatorische Ebenen hinweg auf Augenhöhe miteinander aus.

Zukunftskonferenz: In einer Zukunftskonferenz (Future Search) kommen 60-80 Menschen unterschiedlicher Interessengruppen zusammen, um miteinander im Konsens eine Lösung für ein Problem oder ein Zukunftsbild für eine Organisation zu entwickeln. Sie erarbeiten dabei konkrete Maßnahmen für die Umsetzung. Die Konferenz ist ein Dialogprozess mit dem ein gemeinsames Verständnis unter den Teilnehmenden hergestellt und damit eine Kulturveränderung in der Organisation einleitet wird. 

Zukunftswerkstatt: Die Zukunftswerkstatt regt Gruppen dazu an, fantasievolle Lösungen für Probleme in einer Organisation zu entwickeln. Eine Gruppe von idealerweise 25 Teilnehmenden nimmt dabei gedanklich das Ziel vorweg und erarbeitet in zwei bis drei Tagen Empfehlungen und erste Ansätze, um dieses zu erreichen.

RTSC-Konferenz: Die RTSC-Konferenz ist eine Methode zur Gestaltung von Veränderungsprozessen in Großgruppen von ca. 40 bis 600 Teilnehmenden. "RTSC" steht für "Real Time Strategic Change" ("Strategischer Wandel in Echtzeit"). Diese Konferenzform eignet sich für die Begleitung von Veränderungsprozessen aller Art. Innerhalb von drei Tagen entwickeln die Teilnehmenden Ideen und konkrete Maßnahmen für den Veränderungsprozess bzw. das Projekt. Durch die aktive Beteiligung werden die Teilnehmenden motiviert und tragen die Veränderung in ihre Organisation hinein. 

Open Space Technology (OST): Open Space bzw. Open Space Technology (OST) ist eine Moderationsmethode für Großgruppen. In einer ein- bis dreitägigen Konferenz mit fest definiertem Rahmen bringen die Teilnehmenden die sie interessierenden Themen ein und bearbeiten sie in Workshops. Die Ergebnisse der Workshops werden in einer Dokumentation aufbereitet, die allen Teilnehmenden am Ende der Tagung zur Verfügung gestellt wird.

Appreciative Interviews: Jede Gruppe verfügt über verborgene Weisheiten, die es zu aktivieren gilt. Mit dieser speziellen Form von Interview zapft ein Team die Expertise und das Wissen seiner Mitglieder an, und macht sich beides für eine vorliegende Herausforderung zunutze. Die Gruppe stellt sich folgende Fragen: Wann waren wir im Kontext einer ähnlichen Herausforderung bereits erfolgreich? Woran lag das? Wie können wir das auf unsere aktuelle Herausforderung übertragen? Die so gewonnen Erkenntnisse geben oft den Ausschlag für die Bewältigung einer zunächst unlösbar erscheinenden Aufgabe.

Formen der Organisationsberatung

Ein zentrales Element bei der Durchführung von Organisationentwicklungen ist die Organisationsberatung. Dies unterstützt die Organisation bei der Durchführung der Veränderung. Dabei gibt es zwei unterschiedliche Formen, die sich grundsätzlich unterscheiden. Zum einen die klassische Unternehmensberatung, zum anderen Beratungsansätze, die in Form von Prozessbegleitung Organisationen in einem Veränderungsprozess unterstützen. Die Grenzen zwischen diesen Beratungsformen verschwimmen dabei immer mehr.

Unternehmensberatung

Die klassische Unternehmensberatung ist eine Expertenberatung, die bis in die 1970er Jahre die vorherrschende Form der Organisationsberatung war. Bei dieser Form der Beratung stehen speziell ausgebildete Fachleute den Unternehmen bei der Lösung von Problemen zur Seite. Sie liefert standardisierte Handlungsempfehlungen im Hinblick auf die Lösungen von allgemeinen Problemen im Unternehmen.

Prozessberatung

Die Prozessberatung hat ihren Ursprung in den Sozialwissenschaften und wurde wesentlich von Edgar Schein entwickelt. Dabei wird eine Beziehung zum Klienten aufgebaut, die diesen dabei unterstützt sein internes und externes Umfeld wahrzunehmen und zu verstehen, um seine Situation zu verbessern. Die Besonderheit dieses Ansatzes ist, dass die Mitglieder der beratenen Organisation in die Konzeption und Umsetzung Veränderung involviert werden.

Bei dieser Form der Organisationsberatung werden in der Regel die folgenden Schritte durchlaufen.

Auftragsklärung: Das Ziel ist hier die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden zu verstehen. Dies erfolgt in einem Erstgespräch durch die Klärung der Rollen. Die Auftragsklärung schließt mit einer Vereinbarung über die Beratung ab.

Diagnose und Analyse: Ziel dieses Schrittes ist, ein gutes Verständnis der Situation zu erhalten und die Hauptprobleme zu identifizieren. Dazu werden Daten gesammelt, analysiert und dem Kunden präsentiert.

Planung und Konzeption: In diesem Schritt werden Lösungen und Strategien zur Verbesserung entwickelt sowie ein Maßnahmenplan erstellt.

Umsetzung und Implementierung: Erst in diesem Schritt beginnt die Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Hier werden Projektmanagementmethoden zur Überwachung und Steuerung angewendet. Dabei musss vor allem sichergestellt werden, dass die Beteiligten gut informiert sind.

Bewertung und Abschluss: In diesem Schritt werden die Ergebnisse bewertetet. Dies geschieht durch Erfolgskontrollen, Feedbackrunden, Dokumentation der Ergebnisse und ein abschließendes Treffen mit dem:der Auftraggeber:in.

Nachbetreuung: Optional kann eine Nachbetreuung erwogen werden, um die Nachhaltigkeit der Veränderung sicherzustellen. Maßnahmen können Follow-Up-Meetings, Unterstützung durch Weiterentwicklung und Erfolgsmessungen sein, die sicherstellen, dass sich die neuen Strukturen verfestigen.

Diese Schritte sind eine Richtschnur. Sie müssen auf der Basis der konkreten Vorgehensweise (z.B. nach Kotter) entsprechend angepasst werden.

Qualifizierungen

Es gibt eine Vielzahl von Qualifizierungsmöglichkeiten für Organisationsentwickler:innen. Sie beginnen mit Studiengängen an Hochschulen, die Studiengänge mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung anbieten. Neben den Studiengängen bieten Hochschulen auch Zertifikatskurse an, die berufsbegleitend absolviert werden. Neben den Hochschulen gibt es auch Weiterbildungskurse in denen Zertifikate erworben werden können, wie z.B. vom Change Management Institute. Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es auch auf Online-Plattformen wie Coursera, edX und LinkedIn Learning.

Herausforderungen und Trends in der Organisationsentwicklung

Die Trends in der Organisationsentwicklung spiegeln einerseits die veränderten Anforderungen wider, mit denen sich Organisationen auseinandersetzen müssen, andererseits auch neue Möglichkeiten für die Durchführung von Organisationsentwicklungsprojekten.

VUCA: VUCA ist ein Akronym und steht für die Themen volatility (Volatilität), uncertenty (Unsicherheit), complexitiy (Komplexität) und ambigiuity (Ambiguität). Dieses Akronym beschreibt die grundsätzlich geänderten Rahmenbedingungen von Gesellschaft und Wirtschaft in unsere Zeit. Volatilität steht dabei für Unbeständigkeit, hohe Schwankungsbreite und Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit. Unsicherheit beschreibt die Unkenntnis über die Variablen und die kausalen Beziehungen zwischen ihnen. Komplexität beschreibt den Zustand, dass viele, teilweise unbekannte Variablen mit vielfältiger Wirkung aufeinandertreffen. Die Folge ist, dass sich Wirkungen nicht mehr berechnen und planen lassen. Ambiguität beschreibt die Tatsachen, dass Informationen nicht mehr eindeutig interpretierbar sind und dass Missverständnisse, die Vielzahl der Rollen, Aufträge und Schnittstellen sich erhöht hat. 

Agile Methoden: Agile Ansätze werden genutzt, um flexibler auf sich verändernde Anforderungen reagieren zu können. Ursprünglich für die Software oder Produktion entwickelte Methoden werden in Organisationen auch in anderen Bereichen genutzt. Sie werden aber auch bei der Durchführung von Organisationsentwicklungsprojekten genutzt.

Digitale Transformation: Digitale Technologien verändern sowohl die neu zu gestaltende Organisation wie die Durchführung von Organisationsentwicklungsprojekten. Dies gilt Insbesondere für durch digitale Technologien möglich geworden. Digitale Kommunikations- und Zusammenarbeitstools wie Teams ermöglichen die Zusammenarbeit auch bei räumlicher Distanz und machen neue Arbeitsformen wie Remote Work möglich.

Mitarbeiterzentrierte Organisationskultur: Bei diesem Trend erhält die Mitarbeiterzufriedenheit einen hohen Stellenwert. Themen wie Work-Life-Balance und gute berufliche Entwicklung der Mitarbeiter gewinnen immer mehr Bedeutung, insbesondere um Fachkräfte zu gewinnen und im Unternehmen zu halten.

Neue Lernformen: Lebenslanges Lernen und kontinuierliche Weiterentwicklung wird durch neue Weiterbildungsmöglichkeiten, wie E-Learning oder Lern Apps unterstützt. Sie eröffnen für Unternehmen und Mitarbeiter die Möglichkeit Lernmöglichkeiten und Berufsalltag besser zu koordinieren.

Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung: Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) sind zunehmend in den Fokus gerückt. Organisationen entwickeln Strategien, um ihre Umweltauswirkungen zu minimieren, ethische Geschäftspraktiken zu fördern und soziale Verantwortung zu übernehmen.

Fachartikel

Zukunftsfähige Organisationen

Organisationsentwicklungen vorab simulieren und visualisieren

Organisationsentwicklung mit dem ODA-Modell. Veränderungen strategisch entwickeln und nachhaltig erfolgreich umsetzen. Teil 1: Veränderungsbedarf erkennen und Betroffene zu Beteiligten machen

Organisationsentwicklung mit dem ODA-Modell. Veränderungen strategisch entwickeln und nachhaltig erfolgreich umsetzen. Teil 2: Veränderungen schrittweise erarbeiten und Akzeptanz sicherstellen

Veränderungsprojekte professionell durchführen

Mensch und Methodik gleichermaßen im Fokus. Veränderungsprojekte professionell durchführen. Teil 2: Steuern und Abschließen

Forschung und Ausbildung

Die Organisationen, welche sich mit dem Thema Organisationsentwicklung beschäftigen, sind aus den Organisationen hervorgegangen, die sich um das Thema Gruppendynamik gebildet haben. (siehe Gruppendynamik | Definition, Methoden und Tools (projektmagazin.de))

Die wichtigsten Gesellschaften, die sich mit Organisationsberatung beschäftigen sind:

GfO - Gesellschaft für Organisation e.V.: Gegründet wurde der Verein im Jahre 1922 in Berlin als Organisatoren-Verband e.V. Vier Jahre später erhielt er seinen bis heute gültigen Namen gfo | Gesellschaft für Organisation e.V. Die DGGO fördert die wissenschaftliche und praktische Auseinandersetzung mit Themen der Gruppendynamik und Organisationsentwicklung. (gfo-web.de)

DGGO - Deutsche Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsdynamik e.V.: Die DGGO ist 2007 aus der Sektion Gruppendynamik des bereits 1968 gegründeten DAGG (Deutscher Arbeitskreis für Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik) hervorgegangen Die DGGO fördert die wissenschaftliche und praktische Auseinandersetzung mit Themen der Gruppendynamik und Organisationsentwicklung. (www.dggo.de)

DGFP - Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Die Gesellschaft ging aus den 1955 ins Leben gerufenen ERFA-Gruppen hervor und wurde 1968 in Deutsche Gesellschaft für Personalführung umbenannt. Die DGFP bietet ein breites Spektrum an Dienstleistungen und Netzwerken für Fach- und Führungskräfte im Personalwesen und in der Organisationsentwicklung. (www.dgfp.de)

ÖGGO - Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsentwicklung: Die Gesellschaft wurde 1973 gegründet. Die ÖGGO fördert die Anwendung und Weiterentwicklung von Gruppendynamik und Organisationsentwicklung in Österreich. (www.oeggo.at/)

SGO - Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management: Die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management SGO wurde 1967 durch die Initiative verschiedener Organisationsleiter bedeutender schweizerischer Firmen und Verwaltungen als Verein mit Sitz in Zürich gegründet. Die SGO ist eine Fachgesellschaft für Organisationsentwicklung und Management in der Schweiz. Sie bietet Weiterbildungsmöglichkeiten, Veranstaltungen und Fachpublikationen an. (Verein - SGO-Verein)

ZfO - Zeitschrift Führung+ Organisation (zfo) (zfo.de)

OE - Organisationsentwicklung: Die Zeitschrift veröffentlicht theoretische und praktische Beiträge zur Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement. (zoe-online.org)

GIO - Gruppe. Interaktion. Organisation: Die Zeitschrift beleuchtet organisationspsychologische Fragestellungen an den Schnittstellen von Organisation, Team und Individuum. (link.springer.com/journal/11612)