Psychologische Sicherheit ist ein Schlagwort unserer Zeit. Unser Eindruck ist: Alle reden drüber, und es besteht sogar Einigkeit, dass wir es brauchen – zwischen Menschen, in Teams, in Unternehmen. Auf die Frage, ob Psychologische Sicherheit relevant ist, gibt es also ein klares Ja.

Auf die Frage, wie Psychologischer Sicherheit hergestellt werden kann, ernten wir jedoch meist nur ein verhaltenes Schulterzucken oder einen betretenen Blick auf den Boden. Mit diesem Artikel möchten wir einige Ansätze anbieten, die wir in unserer Praxis als Führungskräfte und Berater:in erfolgreich verwenden. Anhand von zwei umfangreichen Beispielen zeigen wir, wie Sie im Rahmen eines eintägigen Workshops eine solide Grundlage schaffen können und wie Sie darauf in Ihrer Führungsarbeit mit einem Team langfristig aufbauen können.

Der Begriff der Psychologischen Sicherheit wurde in der öffentlichen Wahrnehmung maßgeblich von der Wissenschaftlerin Amy Edmondson geprägt, die sich mit der Frage beschäftigt, als wie sicher Teammitglieder den Austausch innerhalb ihres Teams wahrnehmen. Daraus ergibt sich, welches Risiko sie höher einschätzen: sich voll einzubringen oder Ideen und Vorschläge zurückzuhalten (Edmondson 2018). Edmondson nennt bezogen auf Psychologische Sicherheit fünf Beschreibungsmerkmale (Edmondson 2014), die wir auch in den Praxisbeispiele betrachten werden:

1. Jeder kann offen seine Meinung äußern.
2. Alle sprechen gleich viel.
3. Es herrscht soziale Empathie.
4. Fehler werden als Lernchance gesehen.
5. Individuelle Stärken und Talente werden geschätzt.

Psychologische Sicherheit und New Work

Den Begriff New Work prägte Anfang der 1980er-Jahre der Philosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann. Bergmann fragte sich, womit Menschen ihre Freizeit verbringen sollten, wenn diese – wovon man damals allgemein ausging – durch den Fortschritt der Digitalisierung und Automatisierung stark zunehmen würde. Sein Vorschlag war, herauszufinden, was diese Menschen "wirklich, wirklich" wollen, und ihnen zu gestatten, dies in ihrer eigentlichen Arbeitszeit zu tun (Bergmann 2019).

In Befragungen hatte Bergmann einen Mangel festgestellt: Nämlich, dass Menschen kaum "(…) Gelegenheit haben, mit ihrem Leben etwas Wichtiges anzufangen, was für sie von Bedeutung ist, was wirklich zählt (…)." (Bergmann 1990). Im Hinblick auf Psychologische Sicherheit ist dies aus zwei Gründen relevant: Zum einen äußern Menschen ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse nur dann, wenn sie sich sicher fühlen. Zum anderen kann dieses Sicherheitsgefühl nur dann entstehen, wenn sie sich als Menschen angenommen fühlen und sich nicht bloß als austauschbare Ressource begreifen.

In Befragungen hatte Bergmann einen Mangel festgestellt: Nämlich, dass Menschen kaum "(…) Gelegenheit haben, mit ihrem Leben etwas Wichtiges anzufangen, was für sie von Bedeutung ist, was wirklich zählt (…)" (Bergmann 1990). Im Hinblick auf Sicherheit ist dies aus zwei Gründen relevant: Zum einen äußern Menschen ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse nur dann, wenn sie sich sicher fühlen. Zum anderen kann dieses Sicherheitsgefühl nur dann entstehen, wenn sie sich als Menschen angenommen fühlen und sich nicht bloß als austauschbare Ressource begreifen.

Inzwischen ist New Work aus dem ursprünglichen Produktionsumfeld längst in die Umgebung der Wissensarbeit vorgedrungen. In Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung werden die Vorstellungen von einem erfüllten Leben nicht nur immer diverser, sondern für die Identität und Entfaltung der Menschen auch immer wichtiger, während die Bedeutung des Berufs sinkt. Das führt bereits heute dazu, dass zumindest Mitglieder der Generation Z ihr Arbeitsumfeld auch aufgrund seiner Möglichkeiten zur Freizeitgestaltung auswählen, dass sich also die Erwartungen an die Flexibilität von Arbeit erhöht (Orel et al. 2021).

Auf der anderen Seite erleben wir nach wie vor viele – nicht nur langjährige – Mitarbeitende, die die Sehnsucht nach dem, was ihnen wirklich wichtig ist, unterdrücken und sich der Organisation unterordnen. Sie tun das, was dem Chef wichtig ist, und betrachten ihre berufliche Tätigkeit als reines Tauschgeschäft von Arbeit gegen Geld. Im besten Fall verwirklichen sich solche Menschen andernorts; im Unternehmen verharren sie meist als unmotivierte oder innerlich gekündigte Mitarbeitende, die dadurch im schlimmsten Fall negative gesundheitliche Folgen erleiden.

Moderne Führungskräfte wollen Entfaltung ermöglichen

Andererseits erleben wir viele Führungskräfte, die ehrlich daran interessiert sind, ihren Mitarbeitenden Spielraum zur Entfaltung zu geben, um sie zu starken Persönlichkeiten zu machen. In der Verantwortung der Führungskräfte liegen dabei " (…) die Gestaltung der zur Arbeit passenden Rahmenbedingungen und größtenteils auch (…) die Entwicklung einer vertrauensvollen Atmosphäre" (Janssen 2023).

Denn was jemand "wirklich, wirklich will", ist etwas sehr Persönliches. Daher brauchen wir Psychologische Sicherheit in Unternehmen, damit Menschen sich so weit öffnen, um ihre Bedürfnisse und Fähigkeiten besser mit einbringen zu können. Nur wenn sie sich sicher fühlen, können sie mit Kolleg:innen und Vorgesetzen besprechen, wie sie das auch erreichen können.