Die Einführung agiler Arbeitsmethoden stellt viele Unternehmen vor die Herausforderung, Entscheidungsprozesse zu überdenken. Denn wenn das klassische "Command and Control" im Unternehmen weichen soll, stehen Selbstorganisation und autonomes Arbeiten ganz oben auf der Liste. Doch ohne einen strukturierten Entscheidungsprozess entstehen schnell Missverständnisse und Frustration.

Herausforderungen bei Entscheidungen in agilen Organisationen

Während viele agile Frameworks klare Rollen und Verantwortlichkeiten definieren, sind traditionelle hierarchische Strukturen oft noch tief verwurzelt und behindern die reibungslose Transition. Beispiele dafür sind die Rolle des Scrum MasterScrum MasterScrum Master ist eine der drei Verantwortlichkeiten (bis 2020 Rollen) im agilen Rahmenwerk  ↑Scrum . Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, dass die Beteiligten Scrum richtig verstehen und umsetzen. Für den Qualifikationsnachweis als Scrum Master gibt es zwei aufeinander aufbauende Zertifikate, den Professional Scrum Master level 1 (PSM I) und den Professional Scrum Master level 2 (PSM II), die von Scrum.org in einem Online-Test erworben werden können. (SM) und die des Product Owner (PO). Der PO fokussiert sich stark auf externe Aspekte wie Kundeninteraktion und Budgetverwaltung, während der SM intern Strukturen und Arbeitsmodelle optimiert und Hindernisse beseitigt. Trotz dieser klaren Aufgabentrennung müssen sich beide oft noch mit "traditionell geprägten" Führungsrollen wie Team-, Abteilungs- oder Bereichsleiter:innen abstimmen, was den Entscheidungsprozess verlangsamt und komplizierter macht.

Ein weiterer Aspekt, den ich in meiner Beratungspraxis oft beobachte, ist, dass Agilist:innen häufig eine "rosarote Brille" aufhaben. Sie gehen davon aus, dass Teams sämtliche Entscheidungen basisdemokratisch selbst fällen können. Diese Idealvorstellung kollidiert jedoch mit der Realität vieler Unternehmen, die von Geldgeber:innen und einem Management geführt werden, das bestimmte Ziele erreichen will. Ein ausschließlich demokratischer Ansatz ist hier meist nicht umsetzbar, da Rahmenbedingungen und strategische Vorgaben berücksichtigt werden müssen.

Es kommt hinzu, dass bei modernen, agilen Set-ups oft unklar ist, wer genau zum Team gehört und wie dieses seine Entscheidungen trifft. Im Gegensatz zur Rolle des PO, die ein Teammitglied ausfüllt, das damit allein für die Priorisierung des Backlogs verantwortlich ist, muss ein Team gemeinsame Entscheidungen treffen. Das führt oft zu Konflikten und ineffizienten Prozessen, weil sich nicht alle beteiligten Personen einig sind.

Der Balanceakt bei der Transition von traditionell zu agil

Auch beobachte ich in meinem Beratungsalltag oft, dass die Umstellung auf agile Arbeitsweisen von heute auf morgen passieren soll. Während ein Daily – ein täglicher 15-minütiger Abstimmungstermin – noch verhältnismäßig einfach zu implementieren ist, sieht es beim Treffen von Entscheidungen ganz anders aus. Denn Entscheidungen verlangen Fingerspitzengefühl, da sie stark von Emotionen beeinflusst sind. Verständlicherweise haben die Kolleg:innen Schwierigkeiten damit: Viele sind es gewohnt, Anweisungen zu befolgen, anstatt eigenständig Entscheidungen zu treffen.

Hier verwende ich gerne die Metapher des Medizinballs: Das Management wirft einen sehr schweren, viel zu großen Medizinball (die Entscheidungen) und hofft dann, dass die Mitarbeitenden den Ball sofort problemlos fangen. Das gelingt – zur Überraschung des Managements – nur selten. Dieses reagiert frustriert und wirft zu oft zu schnell das Handtuch. Dann heißt es: "Wir waren gewillt, die Entscheidungsmacht abzugeben, aber die Mitarbeitenden nehmen sie nicht an!"

Der Übergang vom "Command and Control" zur Entscheidungsautonomie der Teams muss daher behutsam und schrittweise erfolgen. Wenn das Management abrupt die Entscheidungsgewalt an die Teams abgibt, kann dies zu Unsicherheiten und Rückfragen führen, da die Mitarbeitenden sich immer wieder absichern wollen und die Unterstützung ihrer Führungskräfte suchen.

Die agile TransformationAgile TransformationDer Begriff "Agile Transformation" wird meist im Zuge der Digitalisierung verwendet und beschreibt die Nutzung agiler Methoden und des Agilen Mindsets bei der Durchführung der Organisationsentwicklung. erfordert also nicht nur eine Änderung der Arbeitsmethoden, sondern in erster Linie einen kulturellen Wandel mit einem klar strukturierten Entscheidungsprozess, der das schrittweise Abgeben von Verantwortung ermöglicht. Führungskräfte müssen lernen, loszulassen und Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit ihrer Teams zu entwickeln, während Mitarbeitende in ihre neuen Verantwortlichkeiten hineinwachsen. Nur so kann die Balance zwischen agilen Prinzipien und traditionellen Strukturen erfolgreich gemeistert werden.

Den Entscheidungsübergabeprozess aufsetzen und orchestrieren

Aufgrund der genannten Herausforderungen, die ich immer wieder in meinem Beratungsalltag beobachte, bedarf es neben neuer moderner Methoden und praktischer Tipps eines strukturierten Prozesses für die Übergabe von Entscheidungsverantwortung. Diesen habe ich anhand meiner Erfahrungen in drei Schritten standardisiert, um die wiederkehrenden Herausforderungen zu lösen. Mittels des folgenden Beispiels zeige ich, wie Sie ihn in der Praxis anwenden können.

Praxisbeispiel – Ausgangssituation