I am not a product of my circumstances. I am a product of my decisions.
(Dr. Stephen R. Covey)

Sie sitzen in einem Meeting und kaum stellt eines Ihrer Teammitglieder das Thema vor, melden sich einige Stimmen: "… schön und gut, aber das hatten wir schon oft. Und was hat sich getan? Nichts. Jetzt haben wir dasselbe mit neuen Vorgaben, das ist doch nicht realisierbar, wir können eh nichts machen." Darauf antwortet eine Kollegin: "Ja, Hans hat Recht, wir haben es schon oft versucht. Daran kann man nichts ändern." Die Diskussion nimmt ihren Lauf und dreht sich im Kreis um die Unmöglichkeit des Weitermachens. Sie zu unterbrechen oder aus ihr auszusteigen, ist schwierig. Die Laune und die Motivation des Teams sinken in den Keller. Im besten Fall gehen die Beteiligten zu einem anderen Tagesordnungspunkt über. Nach einem solchen Meeting bleibt ein bitterer Nachgeschmack: Die Zeit ist weg, gelöst wurde wenig. Das, was hängenbleibt, sind Unmut und ein Gefühl der Machtlosigkeit.

Menschen haben oft den Eindruck, es gäbe nur wenige Situationen, die sie aktiv beeinflussen können. Sie glauben, dass sie keine Kontrolle über die Umstände und ihre Aufgaben besitzen. Dieses Gefühl kann beängstigend sein. Als Projektmanager:in ist es Ihre Aufgabe, gemeinsam mit Ihrem Team den Fokus auf das Machbare zu richten, um das Projektziel zu erreichen. Das Modell "Circle of Influence and Concern" von Dr. Stephen R. Covey kann Sie hierbei unterstützen.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie es Ihnen gelingt, mithilfe des Modells Ihr Projektteam auf die Reise zum proaktiven Handeln mitzunehmen und selbst skeptische und nörgelnde Personen zu einer konstruktiven Herangehensweise zu bewegen. Denn auch wenn Ihr Projektteam auf den ersten Blick die Handbremse anzieht, stecken erfahrungsgemäß viele gute Ideen hinter diesem Verhalten.

Die Herausforderungen im Projekt

In Zeiten von Umbrüchen, wie wir sie aktuell erleben, haben Organisationen die anspruchsvolle Aufgabe, das operative Geschäft am Laufen zu halten und gleichzeitig die Organisation zu transformieren und an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Dies kann Projektverantwortliche und -mitarbeitende unter zusätzlichen Druck setzen. Dabei sind sie ohnehin mit einigen für die Projektarbeit spezifischen Herausforderungen konfrontiert (siehe auch Nieto-Rodríguez, 2021).

Typische Herausforderungen für Projektmanager:innen

Vorgaben zu Zeit, Umfang und Budget einhalten

Wer ein Projekt managt, muss dafür sorgen, dass das Projekt im zuvor definierten Rahmen von Zeit und Budget bleibt. Hierzu ist sicherzustellen, dass Projektrisiken ein berechenbares und vertretbares Ausmaß nicht überschreiten.

Sind die Ziele eines Projekts seitens des Unternehmens nicht ausreichend klar definiert, besteht zudem die Gefahr einer schleichenden Ausweitung des Projektumfangs. Es ist dann Aufgabe der Projektmanager:innen, Anfragen, die über die ursprünglich vereinbarten Ziele hinausgehen, zu bewerten, sie auf Realisierbarkeit zu prüfen und zu entscheiden, ob die angefragten Erweiterungen umgesetzt werden können. Ihre Entscheidungen müssen sie in jedem Fall klar an die entsprechenden Instanzen kommunizieren.

Das Management von Interessengruppen und externe Kommunikation

Kommunikation ist ein angemessenes Mittel, um Missverständnisse auszuräumen.
(Franz Schmidberger, deutscher Publizist)

Die Kommunikation ist in der Zusammenarbeit von Menschen eine der größten Herausforderungen. Eine Studie von Deloitte aus dem Jahr 2014 zeigt, dass bereits damals mehr als 30% der teilnehmenden Projektmitarbeitenden und -verantwortlichen der Meinung waren, die Kommunikation stelle eine der fünf im Projekt am meisten unterschätzten Schwierigkeiten dar (Potvin et al., 2014). Auch neuere Studien belegen, dass eine mangelnde oder fehlgedeutete Kommunikation in den Projektteams zu den Top-Hindernissen in der Zusammenarbeit zählen. Sie behindert nicht nur den Projekterfolg, sondern kann das gesamte Projekt zum Scheitern bringen (Turner 2020, Marnada et al. 2022).

Projektmanagende sind auf den Austausch mit allen Stakeholder:innen angewiesen. Sie beziehen verschiedene Perspektiven in die Planung und in ihre Entscheidungen mit ein. Um ein Projekt zum Erfolg zu führen, ist es notwendig zu klären, welche Erwartungen die jeweiligen Interessengruppen haben. Sind diese bekannt, ist es einfacher, die gesetzten Ziele zu erreichen.

Decision Hats

Organisieren Sie gute Entscheidungsprozesse – mit Spielkarten! Klären Sie, ob alle Rollen besetzt sind und ob alle Stakeholder dasselbe Rollenverständnis besitzen! Sorgen Sie für eine der Sache und den Menschen angemessene Rollenverteilung!

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Projektmanager:innen obliegt daher die anspruchsvolle Aufgabe, offen und transparent mit allen Projektbeteiligten zu kommunizieren. Gelingt dies nicht, leiden Entscheidungen und Projektergebnisse darunter. Außerdem können Konflikte entstehen, die zu Projektverzögerungen führen (siehe auch "So managen Sie Beschwerden Ihrer Stakeholder in 5 Schritten").

Weitere Herausforderungen für das Projektteam

Probleme, die bei der Projektdurchführung zu lösen sind, können vielfältig sein:

• Die Projektziele erweisen sich als nicht realistisch und nicht realisierbar.
• Es gibt Probleme mit Lieferanten (z.B. Pünktlichkeit oder Ausfall).
• Ressourcen (Rohstoffe, Arbeitskraft usw.) stehen eingeschränkt oder nicht mehr zur Verfügung.
• Die Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten erfolgt nicht reibungslos.
• Es treten unvorhersehbare Veränderungen ein, wie z.B. eine Krise oder Katastrophe (Pandemie, Naturkatastrophe, Zerstörung des Werks aufgrund eines Brands usw.).

Wenn sich die Motivationsspirale nach unten dreht

Etliche dieser Faktoren sind extern bedingt. Mögliche Lösungswege im Umgang mit diesen Herausforderungen sind oft beschwerlich. Das führt zu Unmut und Frustration. Folglich tendieren viele Menschen in Projektmeetings und bei der Zusammenarbeit dazu, ihren Fokus darauf zu richten, was nicht geht, wo überall Hindernisse sind und wie ausweglos die Situation gerade erscheint. Die Motivationsspirale dreht sich nach unten. Es ändert sich nichts, gleichzeitig verschwenden sie viel wertvolle Zeit. Ein solches Verhalten ist zwar menschlich und nachvollziehbar, behindert aber das Erreichen von Ergebnissen.

Der "Circle of Influence and Concern" nach Stephen Covey

1989 beschrieb Stephen Covey in seinem Bestseller "Die 7 Gewohnheiten hocheffektiver Menschen" (engl.: "The 7 Habits of Highly Effective People") wie wir mit solchen Situationen umgehen und proaktiv handeln können. Er schlägt dafür das Modell "Circle of Influence and Concern" vor. Im Folgenden erläutere ich, wie Sie das Modell im Projektmanagement anwenden können, um die Ressourcen Ihres Teams zu mobilisieren und dessen Handlungsfähigkeit zu erhöhen. Dabei fokussiere ich mich auf diejenigen Vorgehensweisen, die sich in meiner Praxis als Business Coach bewährt haben.

Der "Circle of Inluence and Concern": Als Mensch und als Team proaktiv handeln lernen

Wenn ich sage, dass es keinen Sinn macht, Zeit und Energie darauf zu verschwenden, sich mit Problemen zu beschäftigen, die wir ohnehin nicht ändern können, werden Sie mir wahrscheinlich zustimmen. Doch in der Theorie ist dies leichter postuliert als in der Praxis realisiert. Das Modell "Circle of Influence and Concern" bietet genau für diese Umsetzung eine Hilfestellung. Es zeigt, wie wir als Individuum und als Team Handlungsfähigkeit gewinnen – auch dann, wenn wir glauben, nichts tun zu können.

Die ersten beiden Kreise: Der Circle of Influence und der Circle of Concern