Effiziente und erfolgreiche Entscheidungsprozesse erfordern ein klares und vollständiges Rollenverständnis bei allen Beteiligten. Nachhaltige Entscheidungen setzen zudem voraus, dass die richtigen Leute beteiligt werden, diese sich ihrer Rolle bewusst sind und alle erforderlichen Rollen besetzt sind. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Entscheidung verzögert wird (keiner will entscheiden), im Kreis diskutiert wird (alle wollen mitreden), die Entscheidung nicht getroffen wird (ungenügendes Mandat) oder letztlich nicht umgesetzt wird (mangelndes Committment).

Mit Decision Hats vereinbaren die Beteiligten an einem Entscheidungsprozess vorab transparent und verbindlich, wer welche Rollen innehat. In Entscheidungsprozessen gibt es sechs wirkungsvolle Rollen, auf die es ankommt.

Spielkarten, Hüte, Entscheidungen? Vielleicht denken Sie: "Moment mal, das kenne ich doch schon!". Diese Reaktion ist verständlich, wenn Sie z.B. die "Six Thinking Hats" von de Bono oder "Delegation Poker" kennen. Diese beiden visuellen Methoden haben ebenfalls viel mit Denken und Entscheidungen zu tun. Bei Decision Hats finden Sie einiges dieser Methoden wieder: Die Hutmetapher beispielsweise, das Spielkartenformat sowie die Intention, konstruktive Dialoge zu stimulieren und Perspektivwechsel zu erleichtern. Das alles ist verwandt. In einiger Hinsicht sind Decision Hats jedoch anders als die anderen Konzepte. Deshalb konkurrieren sie auch nicht miteinander, sondern ergänzen sich hervorragend.

Die sechs Decision Hats

Tabelle 1: Die sechs Rollen in einem Entscheidungsprozess und ihre Leitaussagen

	Owner:in: Ich initiiere das Entscheidungsvorhaben, denn ich habe einen Entscheidungsbedarf.
	Vorbereiter:in: Ich organisiere und steuere das Entscheidungsvorhaben und bereite die Entscheidungsgrundlage vor.
	Entscheider:in: Ich treffe am Ende die Entscheidung, das heißt den Entschluss, und verantworte diesen auch.
	Auskenner:in: Meine Sach- und Fachexpertise wird für die Entscheidungsfindung benötigt.
	Umsetzer:in: Ich werde das spätere Ergebnis der Entscheidung umsetzen bzw. realisieren.
	Nutzer:in: Ich werde das spätere Ergebnis der Entscheidung benutzen bzw. es beeinflusst mich direkt.

Grundsätze und Wirkungsweise von Decision Hats

Individueller Kompetenzaufbau

Decision Hats vermittelt den Teilnehmenden Wissen! Diese lernen, welche sechs Rollen in einem Entscheidungsvorhaben unerlässlich sind und was diese Rollen ausmacht. Die Aussagen auf den Spielkarten (Tabelle 1) beschreiben die Aufgaben, die mit einer Rolle einhergehen und diese definieren. Ferner vermittelt die Methode: eine Person kann eine oder mehrere Rollen innehaben; eine Rolle kann von einer oder mehreren Personen wahrgenommen werden. Vor allem ist wichtig zu wissen: alle sechs Rollen müssen vergeben sein. Bleibt auch nur eine Rolle unbesetzt, geht ziemlich sicher etwas schief.

Lautes Denken

Die Aussagen auf den Karten sind das Allerwichtigste bei der Methode. Häufig überlesen Menschen diese Aussagen. Manch eine:r liest nur den Kartentitel, etwa "Owner:in", und denkt: "Klar, kenn‘ ich", da er:sie z.B. von Scrum den "Product Owner" oder vom IT Service Management den "Business Owner" kennt. Allerdings meint "Owner:in" im Kontext von Entscheidungsprozessen nicht die Autorität, zu entscheiden, sondern etwas ganz anderes, nämlich: "Ich initiiere das Entscheidungsvorhaben, denn ich habe einen Entscheidungsbedarf."

Die Methodik des "lauten Denkens" hilft, die wahre Bedeutung der sechs Decision Hats zu erkennen. Wer die Aussagen auf den Karten laut liest, denkt gründlich und systematisch über die sechs Rollen nach. Denn lautes Denken fördert Reflektions- und Analysefähigkeiten.

Lesen Sie die Aussagen auf den Karten noch einmal laut durch!

Musterbrechender Dialog

Decision Hats bricht häufig anzutreffende Gesprächsmuster und bewirkt einen konzentrierten und dennoch entspannten Dialog auf Augenhöhe zwischen den Beteiligten. Zeitraubende Debatten und unproduktive Diskussionen werden so vermieden.

Hierzu dient zum einen das Spielkartenformat, gepaart mit wenigen aber strikten Dialogregeln. Zum anderen hilft es, natürliche Sprache zu verwenden. Begriffe wie "Auskenner:in", "Umsetz:erin" oder "Vorbereiter:in" wirken in der Businesswelt wie sprachliche Stolpersteine. Sie bewirken ein Innehalten, ein Zögern, eine besonders produktive Denkschleife. Dies ermöglicht es, bewusster und geistig beweglicher nachzudenken.

Nutzung aller Freiheitsgrade

Die klassische Betriebswirtschaftslehre hat mehrere hinderliche Glaubenssätze gezüchtet. Unter anderen die, dass eine "Führungskraft stets Entscheider ist", "der Entscheidungsträger im Organigramm steht" oder "in Teams alle gemeinsam entscheiden". Solche Automatismen sind Fehlannahmen, die Gestaltungsspielräume massiv einschränken.

Mit Decision Hats können Sie Freiheitsgrade zurückgewinnen: soll eine bestimmte Person z.B. den Entscheider:in-Hut aufhaben, welche Hüte soll, kann und will diese Person noch tragen und ist das alles wirklich an die organisationale Stelle dieser Person gebunden?

Beteiligung differenziert gestalten

Häufig wird "Beteiligung" in Entscheidungsprozessen gedanklich mit "Mitentscheiden" gleichgesetzt. Doch diese Gleichsetzung trifft nicht zu. Denn "Entscheider:in" ist nur eine von sechs wichtigen Rollen! Eine Beteiligung kann auch in jeder anderen Rolle erfolgen. Decision Hats hilft, das anspruchsvolle Thema "Beteiligung in Entscheidungsprozessen" angemessen differenziert zu betrachten. Denn es geht bei Partizipation nicht bloß um "Entscheidungsmacht" und "Mitentscheiden dürfen", sondern um sehr viel mehr. Insbesondere darum, die unterschiedlichen "Hüte" bewusst zu erkennen und diese mensch- und sachgerecht den Köpfen zuzuordnen.

Abgleich von Fremdbild und Selbstbild

Ein anderes häufiges Problem bei Entscheidungsprozessen besteht darin, dass die beteiligten Stakeholder über ein widersprüchliches Rollenverständnis verfügen. Vielleicht denkt z.B. eine Person, sie habe den Entscheider:in-Hut auf, die anderen sehen das aber gar nicht so. Bleiben derartige Annahmen unausgesprochen, mündet das regelmäßig in erheblichen Frustrationen. Decision Hats ermöglicht es, solche Missverständnisse frühzeitig zu entdecken und gezielt auszuräumen. Im anschließenden Szenario verdeutlichen wir, wie das funktioniert.

Verbindung von Professionalität und Emotionalität

Decision Hats zielt darauf ab, Entscheidungsstrukturen zu gestalten, die für "echte Menschen" funktionieren und nicht nur für den "Homo Oeconomicus" – den kühlen, rein rationalen Denkroboter. Das betrifft die bereits genannten Themen Sprache, Glaubenssätze und Wahrnehmung. Insbesondere gilt das aber für den Umgang mit Meinungen, Interessen und Emotionen. Denn Professionalität und Emotionalität sind kein Widerspruch. Das Gegenteil ist der Fall: professionelle Entscheidungsstrukturen müssen unterschiedliche Sichtweisen, Interessen und Meinungen aushalten. Alles andere wäre so verkehrt wie die Annahme, dass Menschen frei von Eigenwillen und Parteilichkeit sind.

Verbindung von Sach- und Menschgerechtigkeit

Viele der zuvor genannten Punkte lassen sich unter dem Oberbegriff "langsames Denken" zusammenfassen. Dieser Begriff wurde vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman geprägt (Kahneman, Daniel: Schnelles Denken, langsames Denken, 2016). Er gilt als Begründer der Verhaltensökonomie, welche die Abweichungen des menschlichen Verhaltens von der standardökonomischen Vorhersage des "Homo Oeconomicus" erklärt. Decision Hats wendet die Prinzipien des langsamen Denkens auf Entscheidungsprozesse an und gewährleistet dadurch, dass weder intuitiv übereilte noch scheinbar ökonomisch alternativlose Entscheidungen gefällt werden. Dadurch werden betriebswirtschaftlich profunde und gleichzeitig realistischere Entscheidungsmodelle gestaltet: solche die den beteiligten Menschen ebenso gerecht werden, wie der Sache, die es zu entscheiden gilt.

Einsatzszenario: Retrospektive eines Entscheidungsprozesses

Decision Hats kann sehr vielfältig eingesetzt werden: zusammen mit nur einer Person, mit einer Personengruppe oder auch ganz alleine zur Selbstreflexion. Im Folgenden beschreiben wir, wie Decision Hats für die Retrospektive eines Entscheidungsprozesses angewendet wird. Retrospektive ist ein moderierter Workshop, der gemeinsam mit den Prozessbeteiligten durchgeführt wird. Dabei ist Decision Hats das wesentliche Instrument zum Sammeln und Auswerten von Informationen.

Der im Folgenden beschriebene Ablauf kann angewendet werden auf

• Entscheidungsroutinen innerhalb von Teams (etwa Kapazitätsplanung, Urlaubsplanung, Priorisierungen, Zielvereinbarungen u.a.m.)
• Entscheidungsroutinen der Organisation (etwa Recruiting, Beschaffungen, IT-Serviceanfragen, jährliche Budgetplanungen, alle funktionsübergreifenden Freigabeprozesse u.a.m.)
• Typische Entscheidungsprojekte (etwa Strategieprojekte, Machbarkeitsprojekte u.a.m.)

Im folgenden Szenario führen Sie diesen Workshop durch, z.B. in Ihrer Funktion als Projektmanager:in; PMO-Manager:in, Linienmanager:in, Agile Coach, Scrum Master:in, Facilitator, Consultant; Organisationsenwickler:in oder Qualitätsmanager:in. Wir gehen bei der folgenden Beschreibung davon aus, dass Sie selbst keine aktive Rolle im betrachteten Entscheidungsprozess besitzen und im Workshop somit ausschließlich als Facilitator agieren.

Andere Einsatzszenarien folgen einem ähnlichen Schema. Für eine einfache Rollenklärung kann es bereits ausreichend sein, wenn alle Beteiligten ihre Rolle reflektieren, benennen und im Team klären (Schritte 1 bis 3).