"Wir sollten jetzt das Risikomanagement verbessern und das Dashboard anpassen. Aber zuerst muss ich noch den Artikel und das Buch darüber fertiglesen. Es kommt bestimmt ein nächstes Mal, und dann werden wir das neue Vorgehen umsetzen." Kennen Sie Gedanken wie diese? "Eigentlich wäre es gut, wenn wir auch das alternative System X evaluieren, aber es steht gerade so viel an, dann machen wir erst einmal weiter wie gehabt." Oder auch: "Warum sollte ich anfangen, etwas anders zu tun, wenn es jetzt schon gut funktioniert?" Diese Gedanken sind Ausdruck von Prokrastination in der Komfortzone.

Überwiegt das Verlangen nach einer Mammutherausforderung, in der nicht dünne, sondern dicke Bretter gebohrt werden, sind Ihnen vielleicht folgende Aussagen vertraut: "Wenn wir hier nicht den Durchbruch schaffen, brauchen wir uns zum Innovationsworkshop gar nicht zu versammeln!" oder "Wir wollen hier klotzen, nicht kleckern. Mit kleinen Dingen fangen wir erst gar nicht an."

Umgang mit Veränderung – zwischen Prokrastination und Übermotivation

Wenn Veränderungen anstehen und Projekte aufgesetzt werden, reagieren Menschen oft in Extremen: Entweder prokrastinieren sie, weil sie sich gelähmt fühlen von den auf sie zukommenden undurchschaubaren Anforderungen, oder sie planen umfangreichste Maßnahmen, die in riesengroßen Schritten im Eiltempo erledigt werden sollen.

Eines der modernen Wörter der letzten Jahre ist Disruption. Ständig wird Veränderungsnotwendigkeit propagiert. Veränderung soll Innovation herbeiführen und dafür sorgen, dass neue Produkte entwickelt werden. Dafür werden umfangreiche Reorganisationen durchgeführt. Um die gewünschten Ergebnisse zu produzieren, soll der Mensch seine vertraute Umgebung aufgeben und seine Komfortzone verlassen.

Die Komfortzone – ein (un-)bekanntes Phänomen?

Über Komfortzonen wurde viel geschrieben, über ihre Vor- und Nachteile viel nachgedacht. Die Komfortzone fördert zwar die Gelassenheit und Ruhe im Tun, sie kann aber auch das persönliche Wachstum hemmen. Daher werden wir von Zitaten wie "Das Leben beginnt am Ende deiner Komfortzone" regelrecht überschüttet. Trainer:innen, Coaches, Lehrende und Motivationsredner:innen ermutigen uns oder fordern uns sogar dazu auf, unsere Grenzen zu überschreiten und außerhalb unserer Komfortzone aktiv zu werden. Die Schlussfolgerung ist dann oft: Es ist nicht gut, in meiner Komfortzone zu verweilen, ich muss über meinen eigenen Schatten springen und schauen, dass ich sie verlasse, sonst bleibe ich auf der Stelle stehen.

Auch in Projekten ist das Verlassen von Komfortzonen angesagt. Projekte sind dazu da, um Verbesserungen umzusetzen, um Neues zu schaffen. Es kann jedoch sehr anstrengend sein, sich ständig außerhalb der eigenen Komfortzone aufzuhalten. Zweifelsfrei ist es notwendig, Risiken einzugehen, Befürchtungen und Unsicherheit auszuhalten. Genauso wichtig ist es aber auch, Zeit in der eigenen Komfortzone zu verbringen, um reflektieren und die Dinge überdenken zu können. Projektleiter:innen sind gut beraten, wenn sie lernen, ein Gleichgewicht zwischen der Zeit innerhalb und außerhalb der Komfortzone herzustellen – bei sich selbst und bei den Teammitgliedern.

Was ist eine Komfortzone?

Eine Komfortzone ist ein Zustand, in welchem wir möglichen Ängsten neutral begegnen und eine begrenzte Anzahl von Verhaltensweisen einsetzen, um ein gleichmäßiges Leistungsniveau zu erreichen – in der Regel stressfrei und ohne größere Anstrengung (vgl. White, 2008).

Der früheste Hinweis auf das Konstrukt der Komfortzone wird dem Buch "Danger in the Comfort Zone" von Judith Bardwick aus dem Jahr 1991 zugeschrieben, obwohl die Autorin den Begriff "Komfortzone" – vom Titel abgesehen – weder verwendet noch definiert. Sie beschreibt den Zusammenhang von Leistung und Verhalten.

Bereits 1907 fanden die Forscher Yerkes und Dodson in ihren Experimenten heraus, dass Angst und Anspannung die Leistungsfähigkeit bis zu einem bestimmten, optimalen Erregungsniveau verbessern. Wird dieser Punkt überschritten, weil ein höheres Maß an Angst erreicht wird, verschlechtert sich die Leistung wieder (Bild 1). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen McClelland und Co-Autoren, die 1953 den Zusammenhang von Motivation und Leistung untersuchten.