In diesem Beitrag geht es um ein Unternehmen im Gesundheitswesen in einem Spannungsfeld zwischen Tradition und Innovation. Klassische Ausbildungen der Mitarbeitenden in den Bereichen Pharmazie, Pflege und Medizin treffen auf sich ständig verändernde Markt- und Kundenumfelder mit hohem Anspruch an Digitalisierung und Automation in überlasteten Strukturen und in einem sehr engen Wirkungsfeld, reguliert durch gesetzliche Rahmenbedingungen der Krankenkassen und der Gesundheitspolitik.

Nach einem konstanten Wachstum in den vergangenen zehn Jahren beschäftigte das Unternehmen 2021 zum Startpunkt des Projekts circa 1.500 engagierte Mitarbeitende. Trotz dieser positiven Entwicklung traten einige Herausforderungen auf, die dringend angegangen werden mussten. Insbesondere zeigte sich ein Mangel an ausgebildeten Projektleitenden und es gab keine freigestellten Projektteams. In einer Branche, in der das Daily Business – also die Patientenversorgung – immer oberste Priorität hat, gerieten Projekte oft in den Hintergrund der Betriebstätigkeit.

Daraus ergaben sich in der Praxis zahlreiche Probleme:

1. Ständige Verzögerungen aufgrund von Konflikten zwischen Projekten und Linientätigkeiten: Die Patientenversorgung als Kerngeschäftsfeld hatte immer Vorrang, was zu häufigen Projektverzögerungen durch fehlende Ressourcen führte.
2. Ressourcenknappheit: Es fehlte an ausreichenden Ressourcen, um Projekte effektiv durchzuführen. Knappheit herrschte vor allem bei unterstützenden Ressourcen wie IT oder Digitalisierungsteams.
3. Fehlende kompetente Projektleitende: Der Mangel an qualifizierten Projektleitenden war ein Engpass für den Projekterfolg.
4. Mangelndes effektives Projektmanagement: Projekte wurden häufig ohne klare Ziele und Strategien gestartet, was zu frustrierten Projektmitarbeitenden führen konnte.
5. Mangelnde Transparenz über Projekte: Die Geschäftsleitung hatte Schwierigkeiten, den Überblick über laufende Projekte zu behalten.
6. Unzureichende Genauigkeit bei Status, Zeit und Kosten: Die Projektinformationen waren oft unvollständig und ungenau.

Um diese Probleme zu lösen und die Projektabwicklung zu verbessern, schrieb die Geschäftsleitung eine Stabsstelle für den Aufbau und den Betrieb eines Project Management Offices (PMO) aus.

Mit zehn Jahren Projektmanagement-Erfahrung in unterschiedlichen Branchen bewarb ich mich um diese Stelle im Bereich Organisationsentwicklung und startete Ende 2020 in dieser Position. Was meine Arbeit sehr erleichterte, war der Umstand, dass ich mehrere Geschäftsfelder (inklusive der Produkte) und viele Teams aus meiner vorherigen Position als Leiterin der internen Unternehmenskommunikation und des Bereichs Employer Branding kannte.

Ziele und Schritte des PMO-Aufbaus

Die 3 Ziele des PMOs

1. Projektmanagement-Dokumente und Vorlagen

• Standardisierung von Rahmenbedingungen im Projektmanagement
• Erstellung von einheitlichen Vorlagen zur Projektdokumentation und -kommunikation

2. Aufbau eines einheitlichen Reportings

• Schaffung von Transparenz über strategische Projekte für Bereichs- und Geschäftsleitungsmitglieder:
• Statusreport von Projekten als Übersicht aller Projekte
• Vorlage Lenkungskreis-Reporting

3. Erarbeitung eines Schulungskonzepts und eines Wiki

• Weiterentwicklung und Professionalisierung der bestehenden Projektleitungen
• Sensibilisierung der Rollen für ihre Aufgaben & Verantwortlichkeiten, insbesondere der Auftraggeber (oftmals Geschäftsleitung)
• Zusammenfassung der Erkenntnisse in Form eines Wikis/einer Schulung als Grundlage für das Onboarding neuer Projektleitender

Die 5 Schritte zum Aufbau

Den Aufbau des PMOs konzipierte ich, gemeinsam mit dem Leiter der Organisationsentwicklung, in fünf Schritten:

1. Akzeptanz der Geschäftsleitung erhalten: Die Unternehmensführung muss die Bedeutung eines effektiven Projektmanagements erkennen und unterstützen.
2. Engagement der Projektleitenden durch Community und Mehrwerte fördern: Projektleitende sollten in eine aktive Community eingebunden werden und Mehrwerte für ihre Rolle erhalten, um ihr Engagement zu fördern.
3. Einführung von essenziellen Standards: Mindest-Standards sollten entwickelt werden, um das Projektmanagement so einfach wie möglich zu gestalten und Einstiegshürden für neue Projektleitende zu vereinfachen.
4. Aufbau einer Wissensdatenbank mit Community-Beteiligung: Eine digitale Wissensdatenbank sollte aufgebaut werden, in der Erfahrungen und Good Practices gesammelt werden.
5. Wissensaustausch schnittstellenübergreifend fördern: Das gesammelte Wissen sollte aktiv geteilt werden und in die Unternehmensbereiche Employer Branding und Personalentwicklung integriert werden.

Diese Schritte haben über einen Zeitraum von knapp drei Jahren dazu beitragen, die Projektmanagementpraktiken in dem Unternehmen zu verbessern und die Effizienz und Effektivität der Projektdurchführung erheblich zu steigern, wobei das Projekt selbst bis zum Launch-Termin der ersten Projektergebnisse (MVP) innerhalb von neun Monaten abgeschlossen wurde. Dieser Artikel nimmt Sie schrittweise beim Aufbau des PMOs mit.

1. Akzeptanz der Geschäftsleitung sicherstellen

Problemstellung

Eine der größten Herausforderungen bei der Einführung eines Project Management Offices (PMO) in einem Umfeld, das nur wenig Erfahrung im Projektmanagement hat, besteht darin, die Geschäftsleitung von dessen Nutzen zu überzeugen. Diese übergab Projekte damals in der Regel an kompetente Fachexpert:innen, die das Projektmanagement "on top" miterledigten. Ob diese Personen Projektmanagement-Know-how besaßen, spielte bei ihrer Auswahl kaum eine Rolle. Entsprechend wurden die wenigsten Projekte sauber aufgesetzt: Ziele waren häufig unklar und die Erwartungen der Geschäftsleitung wurden selten erfüllt, zudem kam es immer wieder zu Ressourcenengpässen, sodass fast alle Projekte ihr Budget überschritten und später als geplant fertig wurden. Der erste Schritt im PMO-Aufbau bestand daher darin, den Nutzen von systematischem Projektmanagement deutlich herauszuarbeiten.

Vorgehensweise

Um die Akzeptanz der Geschäftsleitung zu gewinnen, unternahm ich drei Schritte:

1. Umfrage durch persönliche Gespräche mit der Geschäftsleitung: Ich führte Einzelgespräche mit den Mitgliedern der Geschäftsleitung, um herauszufinden, welche Informationen (und KPI) sie in Bezug auf Projekte benötigen, wie sie diese Informationen aufbereitet haben möchten und wie oft sie solche Informationen wünschen. Die Mitglieder der Geschäftsleitung waren sich einig, dass ein regelmäßiges, transparentes und einheitliches Reporting über alle Projekte im Unternehmen im Fokus des PMO-Aufbaus stehen sollte, das sie über die Parameter Zeit, Kosten und Ressourcen sowie Ergebnisqualität informieren sollte. Dabei war es den einzelnen Mitgliedern auch wichtig, über Projekte informiert zu sein, die außerhalb ihres Ressorts lagen.
2. Klärung des Projektbegriffs / Projektwürdigkeit: Es wurde festgelegt, ab welchem Rahmen ein Vorhaben als Projekt betrachtet wird. Dafür wurden zusammen mit der Geschäftsleitung drei Fragen zu Budgetgröße, zu Teamgröße und zur strategischen Relevanz entwickelt. Wurde eine der Fragen bei einem Vorhaben mit "ja" beantwortet, so musste das PMO eingeschaltet werden, um die Projektwürdigkeit zu bewerten.
3. Festlegung der Auswahlkriterien für Projektleitende: Es wurde besprochen, wie Projektleitende ausgewählt werden sollten und welche Mindestanforderungen sie erfüllen müssen, um diese Rolle zu übernehmen. Dafür war es essenziell, dass sie PM-Grundlagenwissen besaßen und anwendeten. In diesem Rahmen erhielten alle Projektleitenden eine PM-Schulung durch das PMO. Zudem sollte das PMO diejenigen Projektleitungen, die kaum PM-Erfahrung besaßen, in Form eines Mentorings begleiten.

Ergebnis