"Monatlich den Berichten der Projektleiter:innen hinterherrennen", "Als oberste Priorität Agilität einführen", "Ressourcenmanagement aufbauen", "Endlich den Projektmanagement-Standard etablieren", "Und die Geschäftsleitung macht sowieso, was sie will." So oder ähnlich klingen die Aussagen von PMO-Verantwortlichen, wenn man die Chance hat, einen ehrlichen Blick hinter die Kulissen zu werfen.

Fragt man dagegen Projektleiter:innen nach ihrer Meinung, also diejenigen, die von der Arbeit eines PMO profitieren sollten, nehmen viele das PMO als Bremsklotz wahr, der sie von der Arbeit abhält. Die Berichte werden nur ausgefüllt, weil es sein muss. Hauptsache das Formale ist erledigt. Denn mit dem Projekt hat man schließlich schon genug zu tun. Und das Projetmanagement-Handbuch? Liegt unangetastet in der Schublade oder fristet ein klickloses Dasein im Intranet.

Das alles führt zu einem Teufelskreis: Berichte werden nicht pünktlich abgeliefert, es werden Regeln und Sanktionen eingeführt, der Unmut steigt, die Berichte werden noch missmutiger geschrieben – und so weiter. Auf lange Sicht etabliert sich so eine Kultur des "Wir gegen die". Zu viel Energie wird auf das Verwalten gelenkt und irgendwann das PMO wieder eingestampft. Das muss nicht sein!

Dieser Beitrag richtet sich an PMO-Leiter:innen die ein PMO aufbauen oder ein bestehendes PMO weiterentwickeln wollen. Sieben bewährte Schritte helfen, ein akzeptiertes, unterstütztes und für das Unternehmen nützliches PMO zu etablieren. Die Hauptaufgabe ist dabei vor allem eine Veränderung in den Köpfen und im Verhalten der Menschen. Diese kann nur gemeinsam gestemmt werden. Genau darauf sind die aufgeführten Schritte ausgelegt, die sich schon mehrfach in der Praxis bewährt haben.

Ein wirkungsvolles PMO ist Hilfsmittel, nie Selbstzweck!

Weshalb hat Ihr Unternehmen ein PMO oder will eines aufbauen? Viele PMO-Leiter:innen geben auf diese Frage nur eine unpräzise oder schwammige Antwort. "Mehr Transparenz" wird oft als Grund genannt. Sicher ist Transparenz für ein Unternehmen wichtig, z.B. wenn es darum geht, Entscheidungen schneller zu treffen. Nutzen entsteht aber erst dann, wenn Entscheidungen tatsächlich schneller getroffen werden und der Aufwand für die Entscheidung sinkt.

Wenn ein PMO seine Wirkung entfalten soll, geht es deshalb immer um den Nutzen, den das Unternehmen davon hat – nie um einzelne Dinge, wie z.B. ein Werkzeug, einen Prozessschritt oder eine Vorlage. Das PMO ist immer Hilfsmittel, um einem übergeordneten Zweck zu dienen, ebenso wie das Projektmanagement-Handbuch, jede Vorlage, jede Software und jeder Bericht.

Dieser Zweck des PMO muss für Anwender:innen greifbar, konkret und vor allem relevant sein. "Transparenz" ist nicht präzise genug. Deutlich konkreter wäre z.B.: "Durch diese Vorlage sparen Sie Zeit bei der Vorbereitung der ersten Projektbesprechung". So banal das klingen mag, so wichtig ist die Grundhaltung "Wir helfen, unterstützen, liefern Hilfsmittel, bieten Hilfestellung!" Dieses Selbstverständnis ist für ein PMO das Fundament um Akzeptanz auf allen Ebenen zu erreichen.

Wer dieses Selbstverständnis besitzt, der stellt andere Fragen – etwa, wenn es um das leidige Thema der Projektberichte geht. "Wird der Bericht vielleicht nicht als Hilfsmittel verstanden?", "Was können wir tun, damit er zum Hilfsmittel wird und die Menschen das auch spüren?"

Zurück zur Ausgangsfrage, also dem Grund, warum Ihr Unternehmen ein PMO hat oder aufbauen will: Am Ende geht es darum, dank des PMO mehr Projektnutzen pro Zeit zu schaffen und dabei die Routineabläufe möglichst wenig Effizienz zu kosten. Das PMO soll dafür sorgen,

• dass das Unternehmen die richtigen Projekte macht,
• dass diese möglichst gut untereinander und mit dem Routinebetrieb synchronisiert werden und
• dass die einzelnen Projekte effizient vorankommen.

Lautet der Auftrag, ein PMO zu etablieren, geht es also nicht wirklich darum, ein PMO zu etablieren. Das PMO ist lediglich das Mittel der Wahl, um mehr Schlagkraft in der Projektumsetzung zu schaffen.

Zielbild eines modernen PMO

Bevor Sie mit der Arbeit an Aufbau und Weiterentwicklung eines PMO beginnen, muss Ihnen klar sein, auf welchen Soll-Zustand Sie hinarbeiten wollen. Sonst werden die Maßnahmen beliebig und Entscheidungen fallen schwer. Ein klares Zielbild ist zudem wichtig für die Kommunikation mit den Mitarbeitenden im Projekt, denn es beschreibt auch, weshalb ein PMO für ein Unternehmen sinnvoll ist und wer wie davon profitiert. Die Arbeit am Zielbild ist Grundvoraussetzung dafür, dass die darauffolgenden Umsetzungsschritte funktionieren.

Um ein Zielbild zu definieren, hat sich in vielen PMO-Aufbau-Projekten folgende Frage bewährt:
"Stellen Sie sich vor, wir treffen uns in fünf Jahren, um uns die Entwicklung Ihres PMO anzusehen. Welche Geschichte können Sie dann erzählen?"

Hier als praktisches Beispiel einige Aspekte eines möglichen Zielbilds. Es ist eine Collage aus verschiedenen von uns durchgeführten Projekten.

Bevor Sie beginnen – die Teilaufgaben im Überblick

Bevor Sie mit der Etablierung Ihres PMOs beginnen, ist es wichtig sich zu entscheiden, wo Sie anfangen wollen. Dabei ist es sinnvoll, die Einführung und den Aufbau eines PMO als Projekt zu verstehen und entsprechend zu steuern. Die in Bild 1 dargestellten Themenfelder gehören typischerweise zum Lieferumfang eines solchen Projekts.