Ihr aktuelles Product Backlog erinnert eher an ein Scrabble-Board? Oder das Sprint Review fühlt sich seit geraumer Zeit wie eine Totenwache an? Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie sind als Agile Coach neu für ein Team zuständig, in dem die Grundlagen für agiles Arbeiten in Form eines Scrum-Frameworks irgendwann einmal gepflanzt wurden, mittlerweile aber zu eher traditionellen Arbeitsprozessen vertrocknet sind. Und nun sollen Sie frischen Wind in den Laden bringen. Das ist kein unrealistisches Szenario. Gerade in deutschen Unternehmen, deren Erfolg oft auf eher traditionellen Führungs- und Arbeitsstilen aufgebaut wurde, ist das nachhaltige Etablieren agiler Methoden wie Scrum nicht immer einfach. Und selbst im häufig dynamischeren, oft anglo-amerikanisch geprägten Bereich der Software-Entwicklung kann ein Scrum-Framework durchaus einmal in Schieflage geraten.

Aufgrund der zunehmend komplexeren Anforderungen und des immer kurzfristigeren Handlungsbedarfs entscheiden sich viele Teams dafür, Scrum oder andere agile Arbeitsweisen zum Grundpfeiler ihres Tagesgeschäfts zu machen, um (international) wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei geht es nicht nur darum, neue Produkte oder Inkremente schnell zu entwickeln, sondern auch darum, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Oft verkommen diese agilen Arbeitsweisen zur Routine. Wie geht man die Herausforderung an, ein festgefahrenes oder nur halbherzig gelebtes Scrum-Framework mit neuem Leben zu füllen?

Teams, bei denen die Scrum-Kernprinzipien (Transparenz, Überprüfung, Adaption) zwar einmal gehört und ausgetestet, aber noch nicht in Fleisch in Blut übergegangen sind, haben meist mit ähnlichen Schwierigkeiten zu kämpfen.

Im Folgenden erfahren Sie, anhand welcher Symptome Sie erkennen, ob diese Probleme auch in Ihrem Team vorhanden sind. Außerdem erhalten Sie jeweils Impulse für Lösungsansätze, mit denen Sie wieder Momentum in das festgefahrene Scrum-Framework bringen.

Wichtig dabei: Achten Sie bei allen Analysen und Maßnahmen darauf, diese immer im spezifischen Kontext Ihrer Organisation zu interpretieren und umzusetzen. Agilität bedeutet auch Individualität. Nehmen Sie sich also im ersten Schritt ausreichend Zeit, die Vogelperspektive einzunehmen und die individuelle Situation des strauchelnden Teams wirklich zu verstehen.

Verschaffen Sie sich einen Überblick

Da es im Team offenbar Probleme mit dem Scrum-Framework gibt, sollten Sie zunächst die Prozesse im Team und Tagesgeschäft genau beobachten und sich so einen Überblick verschaffen. Gehen Sie dafür wie folgt vor: Nehmen Sie an allen (noch gepflegten) Team-Meetings, Dailys, Sprint Plannings, Sprint Reviews und Retrospektiven teil. So bekommen Sie ein Gespür für die Situation, die Kommunikation und die Arbeitskultur im Team sowie für die verwendeten Tools und Prozesse: Sind die Rollen im Framework klar verteilt? Versteht jedes Teammitglied seine Aufgaben? Verfügen die jeweiligen Teammitglieder über alle notwendigen Ressourcen, die sie zum Erfüllen ihrer Aufgaben benötigen? Werden Backlogs sauber und zuverlässig gepflegt? Wie und wo werden Fortschritte und Diskussionsergebnisse dokumentiert? Behalten Sie dabei im Hinterkopf: Es geht nicht darum, Kontrolle über die einzelnen Rollen auszuüben, sondern zu verstehen, wo die Ursachen für etwaige Missstände liegen, und entsprechende Lösungsstrategien zu entwickeln.

Planen Sie für Ihre Bestandsaufnahme rund ein bis zwei Wochen ein und dokumentieren Sie Ihre Erkenntnisse. Insbesondere sind die Nuancen in der zwischenmenschlichen Kommunikation und der hierarchischen Dynamik in Ihrem Team wichtig. Vertrauen Sie dabei auch Ihrem Bauchgefühl. Identifizieren Sie, wer die Leistung erbringt, wer eher zu den skeptisch ist und wer zusätzlicher Motivation oder Trainings bedarf. Machen Sie sich zu Ihren positiven und negativen Eindrücken Notizen. Auf welche Alarmsignale Sie achten sollten, erfahren Sie weiter unten.

Die 7 Verhaltensweisen erfolgreicher agiler Teams

Lebt Ihr Team bereits Agilität? Carsten Rasche und Moritz Müller stellen Ihnen sieben Verhaltensweisen vor, an denen Sie dies erkennen und geben Tipps, wie Sie Ihr Team beim Aufbau eines agilen Mindsets unterstützen.

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Auf dieser Basis können Sie nun Einzelgespräche mit Teammitgliedern, dem:der Product Owner:in und – idealerweise in einem separaten Format, unabhängig vom Team – internen Stakeholdern (je nach Set-up z.B. das Higher-Level-Management oder C-Level) führen. Besondere Aufmerksamkeit liegt bei den Gesprächen auf der Person, die die Rolle des Scrum Masters im Team übernimmt. Sie sollten sich in diesem Prozess als deren Mentor:in und Sparringpartner:in verstehen: Sie ist verantwortlich für die tägliche Arbeit innerhalb des Scrum-Teams und für die Implementierung der Strategien, die Sie für das Team entwickeln. Vergessen Sie während Ihrer Gespräche nicht: Sie sind eine Vertrauensfigur. Fällen Sie keine vorschnellen Urteile über Personen oder deren Arbeitsmoral, sondern hören Sie aufmerksam zu, um herauszufinden, ob die Probleme im Team oder im organisatorischen Kontext liegen, in den das Team eingebettet ist.