Nachdem es im ersten Teil dieses Beitrags um das Initiieren der Transformation ging und das Erarbeiten der Rahmenbedingungen inklusive der neuen Struktur der Organisation, lege ich den Fokus nun auf das Entwickeln und Einführen geeigneter Prozesse, die zu dem neuen Framework passen.

Die Prozessentwicklung

Das Modell der Flight Levels

Im nächsten Schritt werden die Prozesse und Abläufe entwickelt, die es braucht, um das neue System zu koordinieren und zu managen. Die größte Herausforderung besteht darin, die unterschiedlichen und gleichzeitig möglichst autonomen Teams auf gemeinsame Ziele auszurichten. Da die Ausrichtung je nach Inhalt und Thema auf verschiedenen Ebenen stattfindet, kann man hier schnell den Überblick verlieren. Abhilfe schafft das sehr anschauliche Modell der Flight Levels von Klaus Leopold (siehe Leopold). Das Modell beschreibt die drei Ebenen einer Organisation, die bedient werden müssen, um die gewünschten Resultate zu erzielen:

• Level 1 beschreibt die Liefer- bzw. Teamebene. Auf dieser Ebene müssen sich oft mehrere Teams beim gemeinsamen Liefern von Produktinkrementen, bei gemeinsamen Anforderungen und der konkreten technischen Umsetzung abstimmen.
• Level 2 ist die Koordinationsebene. Hier wird Ende-zu-Ende abgestimmt, welche Anforderungen wann geliefert werden.
• Level 3 ist die strategische Ebene. Der Fokus liegt bei der Ebene auf der Priorisierung der Inhalte, die im System geliefert werden sollen.

Beim Verwenden des Leopoldschen Modells geht es zuerst um die Feststellung, welche Systeme es in einer Organisation bereits gibt und wie sie miteinander verbunden sind. Besonders an diesen Schnittstellen zwischen den verschiedenen Flight Levels bedarf es der Kommunikation und unterstützenden Prozessen. Die drei Ebenen sollten unbedingt als Einheit betrachtet werden und alle Wege sollten in beide Richtungen verlaufen: Die Prozesse müssen ermöglichen, dass Ideen, Vorschläge und Feedback der Kunden in die Strategie einfließen. Das bedeutet, dass das Feedback von Level 1 (Teamebene) das Level 3 (strategische Ebene) erreichen können muss, damit die Teams, die nah an den Kunden und Usern sind, die Strategie beeinflussen können.

Bild 1 zeigt die verschiedenen Ebenen und einen praxiserprobten Flow mit Events, Artefakten und Vorgehensweisen, den wir gemeinsam mit einem unserer Kunden entwickelt und bei diesem eingeführt haben.

In der Phase der Prozessentwicklung geht es im ersten Schritt darum, zu identifizieren, welche Koordinationsmechanismen es bereits innerhalb des jeweiligen Levels als auch zwischen den verschiedenen Levels gibt. Im zweiten Schritt werden diese angepasst, indem bestehende Formate zu einem Meeting zusammengefasst oder abgeschafft werden, weil sie durch neue Formate ersetzt werden. Erfahrungsgemäß ist das der beste Weg, um ein möglichst schlankes Steuerungssystem zu etablieren.

Wichtig ist, hierbei auch zu bedenken, dass es in großen Organisationen auf den verschiedenen Flight Levels häufig mehrere Systeme gibt. Diese sollten ebenfalls miteinander im Austausch stehen, um gegenseitige Abhängigkeiten zu managen (z.B. zwischen verschiedenen Bereichen), in Bild 1 dargestellt über die Kästen mit den runden Ecken. Das erhöht zwangsweise die Komplexität des Systems und es müssen nicht nur die richtigen Formate zwischen Flight Level 1 bis 3 gefunden werden, sondern auch innerhalb eines Flight Levels zwischen verschiedenen Bereichen. Um nicht automatisch mit jeder neuen Abhängigkeit die Anzahl an Meetings für die handelnden Personen zu erhöhen, kann man im ersten Schritt Vertreter:innen aus den betroffenen Bereichen zu bestehenden Meetingformaten einladen und versuchen, die Dinge gleich dort zu klären.

Das Zielmanagement