Was haben das Gesundheitswesen, der Finanzsektor und die Baubranche gemeinsam? Sie alle stellt die Digitalisierung vor immense Herausforderungen – genau wie viele weitere Branchen. Das bedeutet zusätzliche Anforderungen an die Organisation, denn die veränderten Marktbedingungen erfordern neue Geschäftsmodelle. Doch wie stemmen Unternehmen diese teils schwerwiegenden Umwälzungen?

Viele setzen auf agile Prinzipien, weil sie damit in der Regel ihre Vorhaben beschleunigen und mehr Handlungsspielraum haben. Für die Umsetzung dieser Prinzipien wählen viele Unternehmen das sogenannte Spotify-Modell – das Organisationsmodell des gleichnamigen schwedischen Musikstreaming-Anbieters. Das ursprüngliche Modell stammt aus dem Jahr 2012 und Spotify hat es seitdem mehrmals grundlegend an seine Bedürfnisse angepasst. Obwohl es also nicht mehr ganz up to date ist, ist das Framework von 2012 ungebrochen beliebt: Heute zählen auch viele deutsche Großkonzerne wie die Commerzbank, die Deutsche Telekom und der Handelskonzern Rewe zu den Anwendern des Spotify-Modells.

Wie kam es zu diesem Hype? Großen Anteil daran hat die ING Bankengruppe. Nachdem zunächst überwiegend Startups damit arbeiteten, erfolgte 2015 der Durchbruch, als mit ihr erstmals ein großes Unternehmen das Modell übernahm – dazu noch eines mit alten Wurzeln (die bis ins 19. Jahrhundert zurückreichen). Das weckte branchenübergreifend großes Interesse.

Was ist das Besondere am Spotify-Modell? Drei ausgewählte Vorteile

Nah dran an der „klassischen“ Organisationsstruktur

Was macht dieses Framework so attraktiv, dass selbst eine etablierte Organisation aus einer als konservativ geltenden Branche es übernommen hat? Zum einen ist das Spotify-Modell sehr gut dokumentiert, sodass es sich leicht adaptieren lässt. Zum anderen orientiert es sich stark an klassischen Organigrammen. Damit wirkt es sehr verlockend auf traditionelle Unternehmen, die agil werden wollen, weil diese ihre Struktur beibehalten können. Im Vergleich zu anderen Organisationsformen wie der Holokratie oder Soziokratie, die sich in Kreisen und Netzwerken organisieren, ist das Spotify-Modell somit wesentlich leichter zu begreifen, was ich als wichtigsten Grund einschätze, warum der Widerstand aus der Belegschaft gegen das Spotify-Modell meist vergleichsweise gering ist.

Fokus auf Kundennutzen und Innovation

Im Gegensatz zur traditionellen Matrixorganisation legt das Spotify-Modell den Schwerpunkt auf das Entwickeln von Produkten oder Dienstleistungen (z. B. ein neu gestaltetes Onlinebanking) anstatt auf Funktionen von Abteilungen (wie z.B. Marketing oder IT). Die Spotify-Matrixorganisation konzentriert sich daher auf einen kundenzentrierten Wertstrom (als Hauptachse) und richtet sich so an der Lieferung und damit an der Wertschöpfungskette aus. Die fachlich-funktionale Professionalität wird sichergestellt, indem die Mitarbeiter in der Matrixzuordnung jeweils einem Chapter (wie zum Beispiel Developer oder Tester) zugeordnet werden.

Das Modell bündelt die Kräfte

In vielen Unternehmen kommt es zwischen der IT- und den Fach-Abteilungen oft zum Konflikt darüber, wie bestimmte Anforderungen technisch umgesetzt werden: Während die IT-ler eine architektonisch saubere IT-Lösung erstellen wollen, fordern die Fachkollegen meist eine schnelle und billige Lösung.

Im Spotify-Modell entschärft mit dem "Tribe Lead" eine gemeinsame Führungskraft solche Konflikte. Sie gibt die Richtung für alle Rollen vor, die ihr unterstehen (in der Regel sind das 25 bis 100 Mitarbeiter). Das führt dazu, dass die Bereiche ihre Kräfte stärker bündeln.

Das Zusammenziehen aller Experten unter eine gemeinsame Führung erinnert stark an ein klassisches Projekt-Setup. Somit weist das Spotify-Modell viele Gemeinsamkeiten mit den Eigenschaften einer modernen Projektorganisation auf.

Das Modell ist aus meiner Sicht auch deshalb empfehlenswert, weil Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen eng zusammenarbeiten und so selbstständig und autark eine Dienstleistung, Software oder ein Produkt anbieten bzw. entwickeln können. Gleichzeitig sieht es den Austausch von Mitarbeitern der gleichen Fachrichtung vor, die sich in ihrem jeweiligen Bereich weiteres Wissen aneignen und sich dafür zu sogenannten Chaptern zusammenschließen.

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Die Mitglieder eines Chapters treffen sich einmal pro Iteration an einem Freitag zum Wissensaustausch. Sie sprechen dort über den aktuellen Stand der Technik und tauschen sich über die gemachten Erfahrungen aus.