In unserer heutigen komplexen Welt können nur wenige Produkte von einem einzigen agilen Team komplett entwickelt und betrieben werden. Die Konsequenz: Agile Arbeitsweisen wie Scrum oder Kanban werden nicht mehr nur in einzelnen Teams oder Projekten verwendet, sondern der Wunsch ist da, sie auf größere Teile einer Organisation auszuweiten und damit zu "skalieren".

Bekannte Skalierungsframeworks wie SAFe®, LeSS oder Scrum@Scale bieten anhand von vorgezeichneten Blaupausen vermeintliche Sicherheit, doch ein blindes Adaptieren ist häufig schädlich, das konnte ich mehrmals in meiner Praxis beobachten. Zuerst schadet eine solche Adaptierung meist der Agilität selbst: Kundenorientierung und schnelle Entscheidungen rücken in den Hintergrund. An ihre Stelle treten komplizierte Prozesse, zusätzliche Rollen und längere Entscheidungswege.

In diesem zweiteiligen Beitrag beschreibe ich ein Vorgehensmodell, mit dem Projektleiter:innen, Agile Coaches und Führungskräfte ein passgenaues Skalierungsmodell für ihre eigene Organisation entwickeln oder ein bestehendes Framework weiterentwickeln können.

Im ersten Teil lege ich dar, wie Sie die Design-Prinzipien und Rahmenbedingungen für die Entwicklung Ihres Frameworks erarbeiten (nach einer schlanken Status-Quo-Analyse), welche und wie Sie strukturelle Anpassungen Sie angehen müssen und wie Sie dabei vorgehen, insbesondere bezogen auf die IT-Architektur und die -Infrastruktur. Das Vorgehen und die Schritte eignen sich für die Entwicklung eines Frameworks sowohl für einen kleinen Bereich mit drei bis vier agilen Teams als auch für eine gesamte Organisation.

Vorgehen zur Entwicklung eines eigenen Skalierungsframeworks

Da jede Organisation aufgrund ihrer Geschichte einzigartig strukturiert ist, benötigt jede nach agilen Prinzipien arbeitende Organisation ein individuelles Skalierungsframework. Die praktischen Erfahrungen zur (Weiter-)Entwicklung von agilen Skalierungsframeworks, die wir bei borisgloger consulting in diversen Transformationsprojekten gesammelt haben, bilden die Grundlage für das "myScaled Agile" Vorgehen (Bild 1). Das Ziel dieses Vorgehens ist das Abbilden und Priorisieren aller Themen und Entwicklungsstränge, die zur (Weiter-)Entwicklung eines agilen Arbeitsmodells notwendig sind.

Ablauf in drei Phasen

Insbesondere wenn es um die Framework-Entwicklung von größeren Abteilungen oder sogar von ganzen Organisationsbereichen geht, empfehlen wir, ein agiles Change Team zu bilden, welches die Verantwortung für die Veränderung trägt und als Ansprechstation innerhalb der Organisation fungiert. Seine Mitglieder bilden einen Querschnitt der Bereiche der Organisation, die verändert werden und arbeiten ebenfalls agil (vertiefend zur Arbeit und Zusammensetzung dieses Teams siehe "Agile Transformation: Mit dem Transition Team sicher durch die Veränderung steuern").

Der Ablauf gliedert sich grob in drei Phasen:

1. In der ersten Phase wird das Change Team gebildet, oft auch Transformation Team genannt. Zusammen mit dem Top-Management entscheidet es, was das Ziel der Veränderung sein soll (z.B. Zusammenlegen von Business-Bereichen). Unsere Erfahrung zeigt, dass es gut ist, eine:n Sponsor:in aus dem Top-Management für sich zu gewinnen.
2. In der zweiten Phase entwickelt dieses Team das neue Skalierungsframework, auf Grundlage der abgesteckten Rahmenbedingungen. Wir empfehlen dazu mit Ganztages-Workshops zu arbeiten und sich bei dem Prozess regelmäßig Feedback aus der Organisation und dem Top-Management einzuholen.
3. Die dritte Phase umfasst die Planung und Einführung des neuen Frameworks.

Den Rahmen für die Framework-Entwicklung abstecken

Strategie und Vision

Agilität sollte nur dann skaliert werden, wenn sich die Organisation von der Ausweitung des agilen Arbeitens der Organisation einen Nutzen verspricht. Eine agile Organisation kann u.a. leichter Kundenbedürfnisse antizipieren und ihre Kundschaft regelmäßig mit neuen Produkten und Dienstleistungen befriedigen. Unserer Meinung nach kann ein Unternehmen nur auf diese Art am Markt überleben und nachhaltig erfolgreich werden.

Die wichtigste Frage vor dem Entwickeln eines Skalierungsframeworks lautet: In welche Richtung soll sich das Geschäftsmodel und mit ihm die Organisation entwickeln? Ein passgenaues agiles Skalierungsframework dient als Werkzeug, um diese Zielsetzung und Vision zu erreichen.

Beispiel ING-DiBa

Ein prominentes Beispiel hierfür ist die ING Group, die eine weltweite agile Transformation ausgerufen hat. In Deutschland verfolgt das Top-Management als erstes Ziel "Die erste Agile Bank Deutschlands" zu werden (siehe dazu "Die agile Transformation der ING-DiBa").

Für die Bankbranche, die zu großen Teilen noch immer in verstaubten Strukturen arbeitet (in der noch viele Prozesse händisch von Mitarbeitenden in IT-System aus dem vergangenen Jahrtausend abgearbeitet werden müssen), ist dies ein durchaus hehres Ziel. Es hat sowohl Auswirkung auf IT-Architektur sowie -Systeme und Infrastruktur als auch auf die Organisationsstruktur und die Art und Weise wie die Mitarbeitenden in Zukunft zusammenarbeiten werden.

Das Top-Management einer Organisation sollte eine Vision sowie eine Strategie für die kommenden Jahre besitzen. Hat es diese nicht, sollte beides im ersten Schritt gemeinsam erarbeitet werden (siehe z.B. "Eine Roadmap für die digitale Transformation" unter 3.).

Vision und Strategie sind der Startpunkt für die Veränderung und können die Grundlage bilden für die strategische Entscheidung, ein eigenes Skalierungsframework zu entwickeln und einzuführen – wie bei der ING Deutschland. Besteht bereits eine Strategie, kann die Entwicklung eines neuen oder die Anpassung eines bestehenden Skalierungsframeworks helfen, diese noch besser umzusetzen.

Analyse des Status Quo