Zunächst ein wenig Theorie: OKR (Objectives and Key Results) ist ein agiles Framework, mit dessen Hilfe Mitarbeitende in einer sich schnell verändernden Welt klare Ziele (Objectives) und deren Schlüsselergebnisse (Key Results) definieren, um die Arbeit einer Organisation entlang der Vision und deren Strategie auszurichten. Doch trotz aller Klarheit halten sich einige Mythen über OKR, die auf Missverständnissen beruhen und dafür sorgen, dass OKR häufig mit aktiver Zurückhaltung begegnet wird. Solche Mythen sind beispielsweise, dass OKR sehr viel zusätzliche Arbeit und weitreichende Kontrollmöglichkeiten mit sich bringt, nicht für alle Branchen geeignet ist oder dass die Methode zu starr ist, sie nur in großen Teams effektiv ist und bestehende Hierarchien in Unternehmen ausgehebelt werden.

Mythos – ja oder nein?

Ein Mythos ist laut Wikipedia in seiner ursprünglichen Bedeutung "… eine Erzählung. Im religiösen Mythos wird das Dasein der Menschen mit dem Wirken von Göttern und anderen übernatürlichen Kräften in Beziehung gesetzt. Der Mythos erhebt einen Anspruch auf Wahrheit, der nicht empirisch oder rational begründet wird, sondern auf Glauben oder Intuition beruht." Und genau da liegt das Problem: Der Mythos beruht auf Glauben und mündlicher Überlieferung und ist nicht wissenschaftlich belegt. Hier schließt sich der Kreis: Die Mythen, die sich um OKR ranken, sind es auch nicht.

Die Zurückhaltung OKR gegenüber kommt aus meiner Erfahrung nicht nur von den genannten Mythen, sondern auch daher, dass OKR in den vergangenen Jahren stark "gehypt" wurde. Viele Unternehmen sind auf den Agilitätszug aufgesprungen, auch weil die damit verbundenen Themen wie z.B. OKR in aller Munde waren. Unternehmen, die mit agilen Methoden (wie z.B. OKR) arbeiten, gelten als modern und innovativ, weil sie mit der Zeit gehen oder ihrer Zeit sogar einen Schritt voraus sind.

Ohne sich intensiv mit den erforderlichen Voraussetzungen zu beschäftigen, damit agiles Arbeiten auch wirksam möglich ist, wird losgelegt: Es gibt Methodenschulungen wie z.B. zum agilen Framework OKR und zeit- und kostenintensive Fortbildungen für die Mitarbeitenden, damit sie dann mit OKR arbeiten können.

Auf Motivation folgt Frust

Sind die Mitarbeitenden dann zurück in ihren Unternehmen und möchten hoch motiviert loslegen und OKR nutzen, so wie sie es gelernt haben, erfolgt meist die erste Ernüchterung: Es klappt im eigenen Unternehmenskontext nicht so, wie sie es in der Schulung gelernt haben. Häufig endet meist nach kurzer Zeit der Versuch OKR, die Frustration ist groß, die Gründe nicht klar identifizierbar. Was ist passiert?

In vielen Fällen versäumen die Verantwortlichen, dass es mehr braucht als nur methodische Schulung. Es geht darum, das gesamte Unternehmen zu betrachten, die vorherrschende Unternehmenskultur und die bisherige Art der Zusammenarbeit. Werden diese entscheidenden Punkte nicht berücksichtigt, ist die Einführung agiler Methoden zwangsläufig zum Scheitern verurteilt und wird damit schnell zum Mythos: "Agiles Arbeiten (respektive OKR) ist doch auch wieder nur die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird."

6 Tipps für die gelungene Einführung von OKR

Aus meiner Erfahrung gibt es sechs wichtige Aspekte, die dabei helfen, das Framework erfolgreich und nachhaltig im Unternehmen zu verankern:

1. OKR immer mit Zeit, Sinn und grundlegenden Gedanken
   Klären Sie mit der Unternehmensleitung die geplante OKR-Einführung. Ist sie die Initiatorin, dann fragen Sie nach den Beweggründen für und den Erwartungen an OKR. Kommt die Initiative aus den Reihen der Mitarbeitenden, holen Sie sich das "Go" des Führungskreises. Der Weg wird leichter, wenn Sie diese mit im Boot haben. Klären Sie darüber hinaus das geplante Zeitfenster: Wie viel Zeit wird seitens der Initiatoren für die Einführung von OKR eingeräumt? Welche Erwartungshaltung gibt es zur Wirksamkeit? Ab wann soll OKR im Unternehmen spürbar wirksam sein?
2. OKR immer mit Expertise
   Setzen Sie die Einführung durchdacht auf. Haben Sie die Expertise zu OKR im eigenen Unternehmen? Falls nicht, holen Sie sich unbedingt externe Unterstützung. Nicht nur in der Planungs- und Einführungsphase sind erfahrene Experten wertvolle Sparringspartner, sondern auch in den ersten OKR-Zyklen ist ein erfahrenes Back-up sehr hilfreich, um Fehler zu vermeiden und OKR wirksam im Unternehmen zu etablieren.
3. OKR immer mit bedarfsgerechten Schulungen für alle Ebenen und OKR-Master
   Schulen Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden intensiv in OKR. Es erfordert ein umfassendes Verständnis auf allen Ebenen, um OKR erfolgreich und wirksam einführen zu können. Denken Sie dabei auch daran, eigene OKR-Master oder OKR-Coaches auszubilden, die später den OKR-Prozess begleiten können, wenn die externe Hilfe nicht mehr erforderlich ist.
4. OKR immer mit intensiver Kommunikation und Transparenz
   Kommunizieren Sie klar das "Warum". Stellen Sie sicher, dass angefangen von der obersten Führungsebene bis hin zu allen Mitarbeiterebenen klar ist, warum das OKR-Framework eingeführt werden soll und was konkret von jedem Einzelnen dabei erwartet wird. Transparenz ist eines der wesentlichen Prinzipien von OKR. Leben Sie sie! Nutzen Sie beispielsweise bestehende Tools, um Ihre OKR-Sets abzubilden, und machen Sie diese an einem konkreten Ort für alle zugänglich, z.B. Excel und SharePoint.
5. OKR immer mit Berücksichtigung der Unternehmenskultur
   Beachten Sie dabei die Aspekte der Unternehmenskultur. Inwieweit müssen Sie bestehende Strukturen aufbrechen, um neue Wege zu gehen? Hier bedarf es eventuell einer längeren zeitlichen Planung und ergänzender Maßnahmen, wie beispielsweise Führung im agilen Kontext oder der Umgang mit Fehlern bei der Zusammenarbeit.
6. OKR immer mit Fokus
   Versuchen Sie nicht, alles in OKR abzubilden, was im Unternehmen vor sich geht. OKR ist ein Framework zur agilen Strategieumsetzung und damit nicht geeignet für die Steuerung des Tagesgeschäfts. Sobald auch Projekte aus dem operativen Tagesgeschäft in OKR abgebildet werden, verlieren Sie den Fokus auf die wesentlichen Strategieaspekte, und damit wird OKR nicht mehr wirksam sein.

OKR-Einführung im Mittelstand

Schauen wir uns ein erstes Beispiel an: Eine hochmotivierte Führungskraft aus einem mittelständischen Unternehmen möchte die Strategiearbeit in ihrem Bereich künftig mit OKR umsetzen. Bisher ist das Unternehmen sehr klassisch aufgestellt.

Unternehmensziele werden top-down formuliert und kommuniziert, Führungskräfte sind es seit Jahren gewohnt, Aufgaben zu delegieren, ohne ihren Mitarbeitenden Transparenz über konkrete strategische Pläne zu gewähren. Die Mitarbeitenden wiederum sind ausführende Personen. Sie sind mit der Umsetzung der Maßnahmen betraut, die ihnen vorgeben werden. Das Betriebsklima wird als offen beschrieben, viele Angestellte sind lange im Unternehmen, man arbeitet gern miteinander. Es gibt einen klar definierten Budgetrahmen, der vor allem zur Schulung der Mitarbeitenden verwendet werden soll. Der Zeitrahmen? Es ist Ende November, im Januar soll mit OKR gestartet werden.