Der erste Schritt ist meist der schwierigste. Bei der Einführung von Objectives & Key Results hat es sich bewährt, nach einem Fünf-Punkte-Plan vorzugehen. Diese Schritte sorgen für einen erfolgreichen OKR-Auftakt.
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Der erste Schritt ist meist der schwierigste. Bei der Einführung von Objectives & Key Results hat es sich bewährt, nach einem Fünf-Punkte-Plan vorzugehen. Diese Schritte sorgen für einen erfolgreichen OKR-Auftakt.
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Lange galten KPIs (Key Performance Indicator) als "Goldstandard" der Erfolgsmessung – sowohl im routinierten Projektmanagement als auch im Performance Management von Unternehmen. Sie sind Indikatoren für den Organisationserfolg bieten somit Entscheider:innen Orientierung, indem sie Momentaufnahmen von Leistungskennzahlen wie Umsatz und Rentabilität liefern.
In vielen Konstellationen – gerade auch in wirtschaftlich oder geopolitisch turbulenten Zeiten – ist ihr strategischer Nutzen allerdings eingeschränkt.
Der US-amerikanische Topmanager Steve Denning fasst dieses Problem wie folgt zusammen:
Key Performance Indicator beruhen meist auf von bestehenden Faktoren beeinflussten Kriterien, die zu falschen Anreizen und unbeabsichtigten Folgen führen, z.B. wenn Mitarbeiter auf Kosten von Qualität oder tatsächlicher Wertschöpfung für den Kunden das Erreichen der spezifischen Indikatoren priorisieren.
Zudem sind KPIs meist rückwärtsgerichtet. Sie sollen die Frage beantworten: "Waren wir erfolgreich?" Was es heute aber stattdessen braucht, ist die ganzheitliche Orientierung nach vorn: "Wie werden wir erfolgreich?"
In der Folge führen Unternehmen deshalb alternative oder ergänzende Performance-Management-Strategien ein. Eine der bekanntesten ist die OKR-Methode (Objectives and Key Results). Megakonzerne wie Google und Intel zählen zu ihren bekanntesten Nutzern. Mit OKR haben diese Unternehmen vor einigen Jahren ihr komplexes internes Task-Management in ein völlig neues strategisches Framework gegossen. Eine solche Veränderung braucht Zeit, Fingerspitzengefühl und gewisse Ressourcen. OKR-unerfahrene Unternehmen können sich deshalb schwertun, OKR-Strategien zu konzipieren, OKR als Arbeitsmethodik anzunehmen und sie nachhaltig in ihre Organisations-DNA zu integrieren.
OKR vs. KPIs – was ist der Unterschied?KPIs sind spezifische, quantifizierbare Erfolgskennzahlen, mit denen die Leistung des gesamten Unternehmens oder einzelner Abteilungen gemessen werden. OKR hingegen zielen auf die regelmäßige (Neu-)Formulierung strategischer Ziele (Objectives) ab, deren Erfüllung durch das Erreichen von je drei bis fünf messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results), die auf jedes Ziel einzahlen, realisiert werden sollen. Im Business Performance Management sind OKR damit eine natürliche Erweiterung von KPIs, da erst eine OKR-basierte Managementstrategie die KPIs in einen handlungsinduzierenden Rahmen setzt. Praxisbeispiel: Ein Customer-Service-Team hat in letzter Zeit ein erhöhtes Volumen an Supportanfragen zu verzeichnen. Um trotzdem Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sicherzustellen, muss das Team es schaffen, die Wartezeiten für die Bearbeitung der Anfragen so kurz wie möglich zu halten. Dafür muss es entsprechende Zielvorgaben abstecken. Im KPI-Framework wäre ein solches Ziel: "Wir beantworten 200 Anfragen pro Stunde." Am Ende des Quartals hat das Team dieses Ziel dann vielleicht erreicht. Es kann sein, dass das Volumen im nächsten Quartal noch einmal steigt. Das Kernproblem bleibt damit bestehen. Im OKR-Framework wäre das Ziel: "Wir lösen das Problem des gestiegenen Anfragevolumens. " Beispiele für Key Results, die auf dieses Ziel einzahlen, wären:
Jedes Key Result zahlt dabei auf das Gesamtziel ein und ermöglicht es den einzelnen Mitarbeitenden, ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele zu sehen. Bei Bedarf, wenn zum Beispiel das Anfragevolumen, wie oben erwähnt, noch weiter steigt, können weitere Key Results wie "Wir steigern die Zugriffe auf unsere Online-Support-Ressourcen durch Kund:innen um 15 Prozent" hinzugefügt werden, um so flexibler auf sich verändernde Umstände zu reagieren, als es nur mit KPIs möglich wäre. |
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