Mithilfe des SCARF-Modells lassen sich Mitarbeitende anhand der elementaren menschlichen Grundbedürfnisse motivieren. Das Akronym SCARF steht für Status, Certainty, Autonomy, Relatedness und Fairness.
Mithilfe des SCARF-Modells lassen sich Mitarbeitende anhand der elementaren menschlichen Grundbedürfnisse motivieren. Das Akronym SCARF steht für Status, Certainty, Autonomy, Relatedness und Fairness.
Das SCARF-Modell ist eine Management-Methode, die von Führungskräften ebenso wie von Projektmanagerinnen und -managern genutzt wird. Basierend auf den aktuellen Kenntnissen der Gehirnforschung beschreibt es die elementaren Grundbedürfnisse des Menschen. Unter der Annahme, dass Mitarbeitende bestimmte Voraussetzungen benötigen, um kooperativ und vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, definiert das SCARF-Modell dementsprechend fünf verschiedene Faktoren bzw. Dimensionen. Es gilt als ein zentrales Konzept des Neuroleadership zur Analyse und Steuerung von Verhalten und Reaktionen von Mitarbeitenden und Teams.
SCARF ist ein Akronym, das sich wie folgt zusammensetzt:
Entwickelt wurde das SCARF-Modell 2009 von David Rock. Der Berater und Direktor des NeuroLeadership Instituts interviewte dafür über mehrere Jahre hinweg renommierte Neurowissenschafter:innen und identifizierte darauf aufbauend fünf Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss auf das Gehirn haben und zu einer hohen Ausgeglichenheit, Lernbereitschaft und Kooperationsbereitschaft führen. Das Ziel, ist die Mitarbeiterführung derart zu gestalten, dass Teams motiviert an Aufgaben und Projekten arbeiten.
Mit dem SCARF-Modell können Führungskräfte Bedrohungslagen und Motivationshemmnisse erkennen und durch Lob und Anerkennung gezielt gegensteuern. In der Praxis wird es daher zur Lösung von Konflikten und zur Steigerung der Produktivität eingesetzt.
In seinem Buch Your Brain at Work hat David Rock das Modell 2009 ausführlich beschrieben.
Das menschliche Gehirn ist komplex und arbeitet schnell. In Sekundenbruchteilen werden neue Informationen verarbeitet und klassifiziert. Diese Prozesse laufen permanent und unbewusst ab. Dabei geht es vor allem darum, Bedrohungen und Belohnungen zu erkennen und voneinander zu unterscheiden.
Werden neue Informationen als Bedrohung klassifiziert, werden im Körper "Notfallprogramme" aktiviert. Er schaltet dann automatisch in den Flucht- oder Kampf-Modus (flight vs fight). Konzentrieren, Fokussieren und Arbeiten ist in diesem Modus nur schwer möglich. Belohnungen haben wiederum den gegenteiligen Effekt: Schaffen Führungskräfte ein Klima der Wertschätzung und loben Mitarbeitende für ihre kleinen und großen Erfolge, verbessert sich die Zusammenarbeit und damit der Projekterfolg.
Der Ist-Zustand eines Unternehmens beziehungsweise eines Teams wird mit der ersten Dimension, dem Status, definiert. Im besten Fall hat jeder Mitarbeitende das Gefühl, anerkannt und geschätzt zu werden. Führungskräfte geben entsprechendes Feedback. Die Mitarbeitenden selbst prüfen ihren eigenen Status ebenfalls und bewerten, wo sie im Team stehen. Hintergrund: Die eigene Beurteilung wird stets von äußeren Faktoren beeinflusst. Lob und ein starkes Gemeinschaftsgefühl verbessern daher das Arbeitsklima, während Kritik und Abweisung es verschlechtern.
Mitarbeitende machen sich Gedanken um ihre Zukunft und die des Unternehmens. Motivierend wirken Sicherheit und die Gewissheit, Teil eines Teams zu sein. Veränderungen werden gemeinhin als Störung empfunden, wenn sie mit Unsicherheit über künftige Entwicklungen in Unternehmen und Team einhergehen. Führungskräfte haben daher die Aufgabe, Mitarbeitenden ein sicheres Gefühl zu vermitteln.
Unabhängigkeit ist nötig, um freie Entscheidungen treffen und selbst mitgestalten zu können. Hier greifen Autonomie und Sicherheit (certainty) ineinander. Je sicherer sich Mitarbeitende im Unternehmen fühlen, desto autonomer werden sie eigene Entscheidungen treffen.
Zugehörigkeitsgefühl stärkt den Gemeinschaftsgedanken im Team. Je ausgeprägter das Wir-Gefühl, desto effektiver arbeitet jedes einzelne Teammitglied und schlussendlich auch das gesamte Team.
Was für den Gemeinschaftsgedanken gilt, trifft selbstverständlich auch auf den fairen Umgang miteinander zu: Je fairer sich Mitarbeitende behandelt fühlen, desto besser das Ergebnis ihrer Arbeit.
Exkurs: Das SCARF-Modell im agilen ProjektmanagementRetrospektiven können dabei helfen, Stresssituationen zu identifizieren und diesen aktiv entgegenzuwirken. Viele Beiträge von Mitarbeitenden lassen sich in eine oder mehrere der fünf Dimensionen des SCARF-Modells einordnen. Stressreaktionen können so noch im Nachhinein identifiziert und Probleme, Konflikte oder Krisen gelöst werden. |
In der täglichen Arbeitspraxis von Projektleitungen gibt es zahlreiche Situationen, in denen das SCARF-Modell eingesetzt werden kann.
Eine Projektleiterin wurde zur Führungskraft, weil sie die einzige verfügbare Person war. Schnell stellte sich heraus, dass ihre Führungsaufgabe sie überforderte. Im Team wuchsen Unruhe und Unzufriedenheit. Mitarbeitende fragten sich zurecht: Wird das Projekt erfolgreich und im Sinne des Unternehmens abgeschlossen werden (certainty)? Und wie frei kann ich meine Aufgaben im Rahmen des Projekts überhaupt gestalten, wenn selbst die Führungskraft nicht genau weiß, wohin die Reise gehen soll (autonomy)?
Erst bei einem Workshop lange nach dem Start eines Projekts erfuhren Team und Führungskraft von den Sorgen eines Kollegen in der täglichen Projektarbeit. Über dessen mangelnde Performance hatte sich das Team bereits seit längerem geärgert. Das Wissen aller um die Probleme des Kollegen wandelte Ärger in Unterstützung und der Betroffene fühlte sich nun endlich als Teil des Teams (relatedness).
Ein Beratungsunternehmen hatte für ein Entwicklungsprojekt ein PMO-Team bei einem Kunden aus dem Maschinenbau im Einsatz. Beim Start der Zusammenarbeit waren Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedoch so unklar, dass der Kunde des Maschinenbauers bereits im Vorfeld eine Co-Projektleiterin eingesetzt hatte, um die georderte Maschine fristgerecht erhalten zu können. Die daraus resultierenden Konflikte innerhalb des überfordern Projektteams konnten durch die Einführung klarer, transparenter und dokumentierter Strukturen gelöst werden und die Mitarbeitenden im PMO fühlten sich nun in der Lage, ihre Arbeit innerhalb des durch das neue Projektmanagement-Handbuch vorgegebenen Rahmens freier zu gestalten (autonomy).
Wie viele andere Management- beziehungsweise Führungsmethoden ist auch das SCARF-Modell nicht unumstritten. Einige Experten aus Praxis und Wissenschaft kritisieren es als zu stark vereinfacht und generalisierend. Die genannten Faktoren der Bedrohung und Belohnung seien unvollständig und kulturelle Unterschiede blieben unberücksichtigt.
Kritisiert wird außerdem, dass David Rock keine grundlegend neuen Erkenntnisse liefere. So gebe es bereits zahlreiche andere Methoden, die darauf abzielen, Mitarbeitende durch empathische Führung und Kommunikation auf Augenhöhe zu motivieren.
Eine Studie der SRH FernHochschule Riedlingen mit mehr als 900 Teilnehmenden konnte jedoch die positiven Auswirkungen durch die Nutzung des Modells belegen. Im Ergebnis erzielte die Gruppe, die mit dem Modell arbeitete, um 13,4% bessere Leistungen und immerhin wies 7% bessere Gesundheitswerte auf als die Kontrollgruppe.
