Durch die Einführung von agilen Arbeitsweisen hat sich unsere Arbeitswelt und die Art und Weise der Zusammenarbeit in den vergangenen Jahren stark verändert. Das betrifft nicht nur Teams, sondern besonders auch die Rolle von Führungskräften.

Mein Artikel "Mit hybrider Führung die ‚Neue Normalität‘ meistern" (projektmagazin, Ausgabe 8/21) beschäftigt sich damit, wie ein moderner Führungsansatz aussehen kann, der Elemente traditioneller Führungsmodelle mit agilen Denkweisen kombiniert. Die dort vorgestellten Methoden ermöglichen, dass Mitarbeitende eigenverantwortlich arbeiten und sich weiterentwickeln können und dass sie als selbstbewusste Teammitglieder in einem agil arbeitenden Team integriert sind.

Methoden allein reichen jedoch nicht aus, um erfolgreich hybrid zu führen. Entscheidend ist auch, dass eine Führungskraft selbst bereit ist, die eigene Haltung zu reflektieren und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Hinzu kommt, dass Sie als Führungskraft eine Vorbildwirkung haben, derer Sie sich bewusst sein sollten. Sie stehen immer und jederzeit unter Beobachtung, werden von den eigenen ebenso wie von anderen Mitarbeitenden als Führungsperson wahrgenommen und agieren als Vertreter:in des Unternehmens. Auch im Rahmen dieser Vorbildfunktion ist selbstreflektiertes Handeln wichtig, um in herausfordernden Situationen angemessen reagieren zu können.

Aus diesen Gründen richtet der Artikel den Blick auf die Person der Führungskraft und widmet sich folgenden Fragen:

• Warum ist es so entscheidend, wie ich mich selbst als Führungskraft reflektiere und wie ich mit Veränderungen umgehe?
• Welche Methoden können mich dabei unterstützen, mein eigenes Verhalten zielgerichtet zu reflektieren?
• Woran erkenne ich, dass ich auf dem richtigen Weg bin und mir positive Veränderungen gelingen?

Selbstreflexion – Grundpfeiler für Veränderungsbereitschaft

Die Bereitschaft einer Führungskraft zur Selbstreflexion ist eine der Grundvoraussetzungen dafür, sich flexibel an verändernde Rahmenbedingungen in unserer VUCA-Welt anpassen und alte Gewohnheiten loslassen zu können.

Ein gutes Beispiel hierfür ist die agile Transformation, die derzeit in vielen Unternehmen stattfindet – etwa die Implementierung agiler Lieferorganisationen oder die Einführung agiler Frameworks. Die agile Transformation führt in der Regel zu einer Stärkung von agilen Rollen, gleichzeitig verringert sich das Aufgabenspektrum der disziplinarischen Führungskraft. Sie soll weniger bzw. gar nicht mehr fachlich führen, denn die fachliche Entscheidungskompetenz ist auf andere Rollen verlagert (z.B. auf Product Owner:innen).

In einem Unternehmen, das sich agil aufstellt, müssen Sie sich als Führungskraft also fragen, ob Sie gerne weiterhin fachliche Entscheidungen treffen und damit fachlich führen möchten oder sich lieber auf eine Führungsrolle konzentrieren wollen, die verstärkt die Menschen ("People Management") im Blick hat und Mitarbeitende dazu befähigt, ihren Platz in einem agilen Team zu finden.

Im zuerst genannten Fall sind Sie vermutlich in einer Rolle gut aufgehoben, welche die fachlichen Entscheidungen in einem agilen Framework bündelt (z.B. als Product Owner:in oder Release Train Owner:in). Falls Sie den Fokus stärker auf Menschen und deren Weiterentwicklung legen, wäre eine agile Führungsrolle, wie etwa Chapter Lead (bekannt aus dem sogenannten Spotify-Modell, siehe auch "Das Spotify-Modell – so führen Sie das Framework in Ihre Projektorganisation ein") möglicherweise eine geeignete Wahl.

Warum möchten Sie Menschen führen?

Bevor Sie allerdings eine solche Entscheidung treffen können, stellt sich zunächst die Frage, wie Sie persönlich mit solchen Veränderungen umgehen. Vor allem, wenn Sie zuerst betroffen sind – etwa im Szenario der Einführung einer agilen Matrixorganisation, die Auswirkungen auf Ihre Führungsrolle hat. Damit verbunden ist die Frage, warum Sie Menschen führen möchten. Geht es Ihnen darum, bei fachlichen Belangen die Ansprechperson Ihrer Peers oder des Vorstands zu sein? Oder ist es Ihnen wichtiger, dass Ihre Mitarbeitenden gut wirken können und Präsenz in der Organisation haben?

Im Folgenden zeige ich Ihnen Methoden und Formate auf, die Sie bei dieser Selbstreflexion unterstützen und Sie "veränderungsaffiner" machen können – lassen Sie sich darauf ein und probieren Sie Dinge einfach einmal aus, auch wenn diese für Sie vielleicht neu sind!

Mein Methodenbaukasten