So kombinieren Sie klassische Methoden und agile Prinzipien Mit hybrider Führung die "Neue Normalität" meistern

Mit hybrider Führung die "Neue Normalität" meistern

VUCA-Welt, Transformation und nicht zuletzt die Corona-Pandemie. Veränderungen und Herausforderungen fordern Führungskräfte und ihre Teams immer neu. Hanna Beyer fragte sich deswegen: Wie kann ich mein Team in diesen Zeiten bestmöglich führen? 

Management Summary

So kombinieren Sie klassische Methoden und agile Prinzipien Mit hybrider Führung die "Neue Normalität" meistern

Mit hybrider Führung die "Neue Normalität" meistern

VUCA-Welt, Transformation und nicht zuletzt die Corona-Pandemie. Veränderungen und Herausforderungen fordern Führungskräfte und ihre Teams immer neu. Hanna Beyer fragte sich deswegen: Wie kann ich mein Team in diesen Zeiten bestmöglich führen? 

Management Summary

In der sogenannten "Neuen Normalität" (auch "New Normal" genannt, siehe "Die "Neue Normalität" ist anders") bietet es viele Vorteile, sein Team in einem hybriden Stil zu führen – also klassische Führungselemente zu kombinieren mit agilen Prinzipien und Methoden.

In diesem Beitrag stelle ich die Führungsgrundsätze vor, die mir helfen, mein seit über einem Jahr überwiegend remote arbeitendes Team zu führen und dessen Selbstorganisation zu steigern. Dazu habe ich schrittweise mehr Agilität in meinen Führungsalltag eingebaut und bemühe mich, meinem Team das agile Mindset und die Werte dahinter zu vermitteln. Ich beschließe den Artikel mit einer Anleitung, wie Sie Ihren Führungsstil hybrid gestalten können.

Meine Erfahrungen in verschiedenen Führungsstilen beziehe ich aus meinem Arbeitsalltag der vergangenen 20 Jahre. Mein Werdegang hat mich über vier Branchen geführt (Banken-IT, Energie, Mode-Großhandel und jetzt Versicherungs-IT, in der HDI Systeme AG), in denen ich immer in der Rolle als Projektleiterin von IT- und Organisationsprojekten tätig war. Die Projektteams bestanden aus fünf bis zwölf Personen, in der Regel mit Dienstleister-Einbindung und mit sechs- bis siebenstelligem Budget.

Im Laufe der Jahre hat sich meine Rolle gewandelt: von der klassischen Projektleiterin mit Methodik nach GPM/IPMA hin zum Scrum Master in agilen Projekten. Die Ideen für agiles Arbeiten, die ich in meinen Projekten gesammelt habe, und das agile Mindset haben meinen Führungsstil stark beeinflusst, da Projekte immer von bereichsübergreifender Zusammenarbeit und sich mitunter kurzfristig ändernden Rahmenbedingungen geprägt sind.

Hybride Führung tut sich leichter mit Remote Work

Vor zwei Jahren wechselte ich in die Rolle einer disziplinarischen Führungskraft – aktuell mit einem Team von 30 Personen – und habe das Thema Führung damit noch einmal von einer neuen Facette kennengelernt: In Projekten führt man über die fachliche Aufgabe, wohingegen die disziplinarische Führung weitere Themen wie Personalentwicklung und Operationalisierung strategischer Themen beinhaltet. Auch vor dem Hintergrund der größeren Themenbreite, die aus der Größe der Abteilung resultiert, muss man sich als Führungskraft strikt "heraushalten" aus der inhaltlichen Mitarbeit.

Ich habe die Abteilung nach einer internen Reorganisation neu aufgebaut (inklusive einiger Neueinstellungen von externen Bewerbern) und habe meine Mitarbeiter von Anfang an hybrid geführt. Dadurch bedeutete die Corona-Krise mit dem Wechsel in eine reine remote Zusammenarbeit im Frühjahr 2020 keine große Umstellung: Meine Mitarbeiter treffen sehr eigenständig Entscheidungen und ich sorge sozusagen für das "Drumherum" – faktisch bedeutet das, Hürden aus dem Weg zu räumen und meine Mitarbeiter zu Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu befähigen.

Ein wichtiger Faktor ist die Kultur im Unternehmen. Ich habe das Glück, dass das Unternehmen, in dem ich arbeite, agile Arbeitsweisen und entsprechende Führungsmentalität wünscht und fördert. Der gegebene Raum und die damit verbundenen Möglichkeiten erlauben es mir, mein Team genauso zu führen, wie ich in meinem Artikel das Prinzip der hybriden Führung beschreibe.

Theoretische Grundlagen: Die Führung zwischen alter Welt und Neubeginn

Viele Führungskräfte haben erkannt, dass es keinen Führungsstil gibt, der immer auf jedes Team und auf jede Situation passt. Aus diesen Überlegungen heraus begründeten die Forscher Hersey und Blanchard bereits 1977 den "Situativen Führungsstil", der zwischen aufgaben- und personenbezogenem Führungsstil unterscheidet.

Je nachdem wie "reif" der Mitarbeiter ist, soll sich der Vorgesetzte unterschiedlich verhalten und sich für die Führung bei verschiedenen Stilen bedienen. So kann ein Vorgesetzter in einer Situation, in der ein überschaubares Thema zu klären ist, einen jungen, unerfahrenen Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und eine Idee zum Vorgehen entwickeln lassen.

Wird dieser Mitarbeiter hingegen in eine komplexe Situation mit Außenwirkung involviert, ist es zunächst angeraten, dass der Vorgesetzte ihn konkret in der Strukturierung und Priorisierung unterstützt – zum einen, damit der Mitarbeiter sich nicht alleine gelassen und überfordert fühlt und zum anderen, weil so sicherstellt ist, dass die Prioritäten im Sinne des Unternehmens gesetzt werden – woran der junge Mitarbeiter wiederum lernen kann.

Kritisiert wird an der Theorie des "Situativen Führens", dass sie keine konkreten Verbesserungsvorschläge anbietet. Neuere Forschungsansätze konzentrieren sich daher auf die Frage, welche Führungskompetenzen im jeweiligen Unternehmen gefragt sind und dessen Strategie unterstützen, nach der die dortigen Führungskräfte führen sollen. Mehr dazu, vor allem im Hinblick auf Agilität, lesen Sie später.

Ein neuer Führungsstil muss her!

Als Leser könnten Sie nun einwenden, dass Situative Führung bereits einige Jahrzehnte alt ist (siehe Kasten oben) und fragen: Was ist heute anders und warum wird es wichtig, Mitarbeiter anders zu führen? Weil die gestiegene Anzahl von Veränderungen flexiblere Arbeitsabläufe und Reaktionsmuster erfordert, denn unsere Welt ist zunehmend geprägt von Unsicherheit (Stichwort: VUCA). Dazu braucht es auch einen flexiblen und agilen Führungsstil.

Die agile Transformation begegnet den Herausforderungen der VUCA-Welt

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Alle Kommentare (1)

Claudia
Steger

Vielen Dank für die vielseitige Betrachtung des Themas! Das macht sehr Sinn. Wichtig scheint mir vor allem, dass der Fokus bei den Führungskräften vermehrt auf die Softskills gelegt wird. Gerade, wenn es um das Thema "Wertschätzung" geht, erlebe ich immer wieder, dass dies eine belächelte Disziplin ist, die aber insbesondere, wenn man sich nicht persönlich sieht einen besonderen Stellenwert bekommt, denn das kurze wohlwollende Zulächeln über dem Bildschirm fällt weg und wenn man den ganzen Tag alleine vor dem Bildschirm sitzt und arbeitet, tut es besonders gut, wenn man spürt, dass die eigene Leistung gesehen wird und sich jemand dafür interessiert, was man tut.