"Wir treten nur noch auf der Stelle, oder noch schlimmer, wir drehen uns beständig im Kreis!" Die Scrum Masterin Saskia macht in der kleinen Lounge der Example GmbH ihrem Frust Luft, während der Kaffeeautomat ihren morgendlichen Latte macchiato mit großen Getöse produziert. "Wie meinst du das?", fragt Tom, Scrum Master eines der anderen drei Teams. "Unsere Teams laufen doch effizient, unsere Retrospektiven zeigen uns immer wieder Verbesserungsmöglichkeiten auf. Und seitdem wir die Zusammenarbeit der Teams mit LeSS organisieren, geht doch alles gut voran! Das Design-Dings damals hat uns doch einen richtig großen Schub gegeben!"

"Du meinst Design Thinking, mit dem wir unsere Organisation agiler aufgestellt haben", verbessert ihn Saskia und fährt fort: "Stimmt, das war ein großer Schritt. Aber mittlerweile ist das alles zur Routine geworden, und es gibt keine Weiterentwicklung. Die internationale Wettbewerbssituation verschärft sich, da brauchen wir mehr Innovation. Und nächsten Monat startet das fünfte Entwicklerteam, das wir integrieren müssen. Auf der formellen Ebene klappt alles recht gut, aber wir brauchen mehr Austausch untereinander, mehr Team Spirit, damit wir schlagkräftiger und innovativer werden."

Agile Transition heißt auch Teamentwicklung

Zwar sind Saskia und Tom fiktive Personen der ebenso fiktiven Example GmbH, aber ihr Dialog beschreibt sehr treffend die Situation, die wir als Agile Coaches in der Praxis erleben. Der Fokus einer agilen Transition liegt meist auf der Methodik. Dass dies viel zu wenig ist, sollte mittlerweile allgemein bekannt sein. In unserem Beitrag "Eine agile Transition mit Design Thinking" haben wir bereits einen Weg aufgezeigt, wie die unverzichtbare Entwicklung hin zu einer agilen Organisation initiiert und in Gang gesetzt werden kann (Hilmer u. Stapel, 2022).

Ein Mangel an Teamentwicklung kann zu Konflikten zwischen Teams führen, wenn es Missverständnisse in der KommunikationKommunikationIm Projektmanagement ist der Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten ein entscheidender Erfolgsfaktor und Kommunikation ist ein eigenständiger Aufgabenbereich für die Projektleitung. gibt oder gemeinsame Ziele unklar bleiben. Wir erkennen dies häufig an mangelndem Engagement bei Retrospektiven: Die Teammitglieder sprechen nicht offen über Herausforderungen im Team oder in der Organisation und verfolgen Verbesserungspotenziale nicht aktiv. Als weiteres Symptom konnten wir in skalierten Umgebungen intransparente Planungsmechanismen beobachten. Wenn hier die Teams nicht optimal aufeinander abgestimmt sind, führt dies zu ineffizienten Arbeitsprozessen. Dies zeigt sich durch Wartezeiten oder unregelmäßige Release-Zyklen.

Gezielte Teamentwicklung fördert eine offene Kommunikationskultur, stärkt das Verständnis für gemeinsame Ziele und optimiert die Abstimmung zwischen den Teams, was letztlich zu einer effizienteren und erfolgreicheren agilen Arbeitsweise führt. Eine kontinuierliche Teamentwicklung in agilen Organisationen bedeutet daher nicht nur die Steigerung der Agilität, sondern auch die Bewältigung konkreter Herausforderungen im täglichen Arbeitskontext.

Teamentwicklung ist somit ein wichtiger Aspekt auf dem Weg hin zu mehr Agilität. Nur agil denkende Teams können auch agil arbeiten.

Die Herausforderung: Was heißt agile Teamentwicklung?

Sicherlich kennen Sie die viel zitierten Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing, ggf. erweitert um die fünfte Phase Adjourning. Im Beitrag "Teamentwicklung im Projekt – so klappt's" beschreibt Matthias Eberspächer ausführlich aus Sicht der Teamleitung, welche moderierenden und unterstützenden Maßnahmen beim Durchlaufen der Tuckmanschen Teamuhr möglich sind (Eberspächer, 2013).

Aber wie kann Teamentwicklung in einem selbstorganisierenden, agilen Team erfolgen? Hier gibt es keine Führungskraft im traditionellen Sinn, vielmehr soll das Team seine Entwicklung mit eigener Motivation und in eigener Verantwortung steuern. Das Modell von Bruce Tuckman hilft hier nicht weiter, da es letztlich rein beschreibend ist und es dem Team selbst keine Handlungsmöglichkeiten an die Hand gibt, sodass eine selbstorganisierte Teamentwicklung daraus kaum Nutzen ziehen kann.

JTIA: Jedes Team ist anders!

Genau für dieses Anliegen eignet sich das sogenannte JTIA-Modell zur nachhaltigen Teamentwicklung von Holger Koschek und Markus Trbojevic. Dabei steht "JTIA" für "Jedes Team ist anders" (Koschek u. Trbojevic, 2022). Am Beispiel dieses Ansatzes werden wir zeigen, wie mit Kanban Teamentwicklung selbstorganisiert gesteuert und transparent kommuniziert werden kann.