Für viele Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung ist kontinuierliche Veränderung kein neues Thema: Gesetzesänderungen, wechselnde Vorgaben auf Bundes- oder Landesebene, politische Themensetzungen und ein wachsendes Angebot an digitalen Dienstleistungen wie Online-Anträge sind nur einige Beispiele für Faktoren, die seit einigen Jahren eine Weiterentwicklung der inhaltlichen Ausrichtungen, Prozesse und Strukturen in Verwaltungen nach sich ziehen. Auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitszeit und des Arbeitsorts ist durch die Einführung von Homeoffice und digitaler Zusammenarbeit flexibler geworden und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden höher.

An diese sich stetig verändernden Rahmenbedingungen müssen sich Führungskräfte in öffentlichen Verwaltungen anpassen. Führung ist in der Verwaltung traditionell oft an Fachaufgaben gebunden. Das bringt es mit sich, dass Verwaltungen gefühlt schwerfälliger auf Veränderungen reagieren. Häufig befinden sich Führungskräfte hier in einem Spannungsfeld zwischen "Autorität ausfüllen und den Mitarbeitenden Orientierung geben" sowie "selbst Unsicherheit empfinden und Orientierung suchen". Entscheidungen werden nicht mehr von der Führungskraft allein für die nächsten zehn Jahre getroffen, sondern gemeinsam mit dem Team und im Hinblick darauf, was jetzt und für die nächsten Wochen und Monate das Bestmögliche ist. Daher gilt es, zwischen fachlichen und personellen Entscheidungen zu unterscheiden und den eigenen Führungsstil situativ anzupassen. Dabei können Vorgehensweisen aus dem agilen Projektmanagement helfen. Agile Führung bedeutet insbesondere, den Mitarbeitenden zuzuhören und den eigenen Stil bzw. die Rolle als Führungskraft an die jeweilige Situation anzupassen.

In diesem Artikel möchten wir Ihnen Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie Ihren eigenen Führungsstil reflektieren und weiterentwickeln können. In einem nächsten Schritt zeigen wir Ihnen Methoden, mit denen Sie Ihr Team im Rahmen eines kooperativen Führungsstils stärker an der Gestaltung und Verteilung seiner Aufgaben beteiligen. Dazu gehört auch, Ihr Team dazu zu befähigen, mehr Entscheidungen in eigener Verantwortung zu treffen. Als Hilfe zur Selbstreflexion für Ihre Rolle als Führungskraft stellen wir Ihnen das "Vier-Rollen-Modell" des Psychologen David Kantor vor, in Verbindung mit dem Ansatz zum "situativen Führen" von Paul Hersey und Ken Blanchard. Mit der Methode "Delegation Poker" von Jurgen Appelo können Sie die Verantwortung für bestimmte Aufgaben stärker an Ihr Team delegieren und es auf diese Weise mehr beteiligen.

Diese agileren Ansätze unterstützen Sie zudem dabei, eigene und neue Schritte für die Zusammenarbeit und die Führungsaufgaben zu wagen. Es ist eine Chance, den eigenen Stil zu entwickeln, sichtbar zu werden und weitere Menschen zu ermutigen, unterschiedliche Rollen und mehr Verantwortung zu übernehmen. Hier gibt es jedoch nicht den einen Stil, der alles kann und immer passt. Vielmehr kommt es auf Sensibilität und Flexibilität an, die es Ihnen ermöglichen, situativ den für den Kontext passenden Stil zu nutzen. Die einzige Voraussetzung ist etwas Mut zur Veränderung und Lust an der (Um)Gestaltung des eigenen Verantwortungsbereichs.

Die eigene Führungsrolle reflektieren

Vor ein paar Wochen hat uns eine Führungskraft erzählt, dass sie an einem Seminar zum Thema Agilität teilgenommen hat. Mit vielen positiven Eindrücken und der Lust, etwas zu verändern, kam sie wieder im Arbeitsalltag an. In einer Teambesprechung berichtete sie von den Seminarinhalten und den neuen Möglichkeiten durch agilere Ansätze. Ihre Mitarbeitenden reagierten verhalten und abwartend. Ein Kollege sagte zu ihr: "Sie sind unsere Teamleiterin, wenn sie das so sagen, dann machen wir das so." Im ersten Moment klang das gut, bei weiteren Überlegungen eher nicht. Als Führungskraft hat sie eine feste Rolle inne und genau das ist jetzt ihr Problem. Sie möchte nicht, dass ihre Mitarbeitenden einfach nur auf Ansagen warten. Sie möchte, dass sich ihre Mitarbeitenden aktiv bei der Gestaltung der Zusammenarbeit, des Teams und der Aufgabenerledigung einbringen. Die wertvolle Erkenntnis ist: Sie muss ihre eigene Rolle hinterfragen und weiterdenken. Und genau das ist der erste und wichtigste Schritt. Das Seminar hat ihr gezeigt, dass es möglich ist, den bisherigen Trott hinter sich zu lassen, um sich als Mensch und Führungskraft weiterzuentwickeln. Nur wenn sich die Rolle der Führungskraft entwickelt, kann sich auch das Team entwickeln.

Beispiele wie dieses begegnen uns sehr oft. Seminare und Weiterbildungen können ein Auslöser für solche Erkenntnisse sein. Doch oft geraten die guten Vorsätze in Vergessenheit. Hier gilt es dranzubleiben.

Leitfragen zur Selbstreflexion als Führungskraft

Warum sollten Sie als Führungskraft Ihre Rolle überhaupt reflektieren? Eine Reflexion hat immer das Ziel, mehr Klarheit zu gewinnen. Hierbei können Ihnen folgende Fragen helfen:

• Warum möchten Sie an Ihrer Führungsrolle etwas verändern? Und was möchten Sie verändern?
• Was ist Ihr Ziel als Führungskraft? Wie möchten Sie als Führungskraft sein?
• Gibt es Aspekte, die Sie an Ihrer Rolle stören?
• Gibt es Situationen, in denen Sie sich als Führungskraft unwohl oder sogar hilflos fühlen?
• Sind Sie sich darüber im Klaren, welche Rolle Ihnen zugeschrieben wird und welche Sie tatsächlich einnehmen?

Wenn Sie diese Fragen ehrlich beantwortet haben, dann sind Sie bereits einen weiteren und wertvollen Schritt gegangen.

Was ist ein agiles Mindset?

Wenn Sie agil arbeiten, haben Sie mit Sicherheit schon vom "agilen Mindset" gehört. Doch wissen Sie, was genau dieser abstrakte Begriff bedeutet? Katharina Maehrlein liefert eine Diskussionsgrundlage.

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