Zu viele Projekte, zu wenig Leute und dazu noch eine instabile Wirtschaftslage. Wie gelingt in der Praxis ein anpassungsfähiges Ressourcenmanagement?
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Eine einheitliche Definition von Lean Management gibt es nicht, jedoch umfasst das Konzept alle Denkweisen, Methoden und Verfahren, die – vor allem in der Wertschöpfungskette industrieller Güter – das Ziel verfolgen, an weniger wichtigen Stellen der Produktion Zeit und Geld zu sparen, um an anderer, wichtigerer Stelle mehr Zeit und Geld investieren zu können. Anwender:innen setzen individuelle Schwerpunkte und nutzen unterschiedliche Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen.
Grundlage für das Prinzip des "schlanken Managements" bildet das Toyota-Produktionssystem (TPS), das Mitte des 20. Jahrhunderts beim japanischen Automobilbauer entwickelt wurde (siehe auch "Mit der Verbesserungskata zur agilen Organisation"). Rohstoffknappheit, Isolationspolitik und Sparmaßnahmen zwangen das Unternehmen 1937 eine Just-in-Time-Produktion einzuführen. Das Ziel: Eine bestmögliche Produktqualität bei optimaler Effizienz und pünktlicher Lieferung an die Kundschaft unter der Voraussetzung, dass jedwede Verschwendung vermieden werden sollte. Dies galt nicht nur für eingesetzte Materialien, sondern umfasste auch Wartezeiten, Fehler und sogar eine zu hohe Qualität.
Mittlerweile hat man erkannt, dass Effizienz auch außerhalb der Produktion ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen ist. Die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen in allen Unternehmensbereichen ist daher wichtiger Teil von Lean Management.
Die 3 Ziele von Lean Management
Verschwendung eliminieren, Effizienz optimieren
Die Bekämpfung von Arbeitszeit- und Ressourcenverschwendung ist eine der zentralen Herausforderungen für Organisationen. Alle Prozesse so effizient wie möglich zu gestalten, ist daher ein Ziel von Lean Management (siehe auch "Verschwendung mit Lean Project Management vermeiden").
Beim Streben nach maximaler Effizienz und möglichst geringen Verlusten tritt das sogenannte Pull-Prinzip an die Stelle des Push-Prinzips. Beim Pull-Prinzip werden benötigtes Arbeitsmaterial und Arbeitsaufträge aktiv eingefordert, sodass keine unproduktiven Wartezeiten entstehen. Mit Hilfe von Karten (jap. Kanban) informierten die Verantwortlichen der Supply Chain, wenn sie in Kürze Nachschub benötigen. Daraus entwickelte sich schließlich die Kanban-Methode, die inzwischen auch zur Arbeitsorganisation von Projektteams eingesetzt wird.
Verbesserung als kontinuierlicher Prozess
Die kontinuierliche Verbesserung ist ein Schlüsselelement beim Lean Management. Ziel ist es daher stets, Arbeitsabläufe und Prozesse auf den Prüfstand zu stellen, um durch deren Optimierung Effizienzgewinne zu erzielen. Sowohl die Einführung als auch die Optimierung kann jedoch nur in kleinen Schritten erfolgen, da es sich mitunter um Änderungen an aktiven Prozessen und im Betrieb befindlichen Produktionsanlagen handelt. Vor allem aber ist es ein empirischer Optimierungsprozess, der eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung erfordert. Sowohl Einführung als auch Weiterentwicklung von Lean Management erfolgt deshalb in Form eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), der durch den PDCA-Zyklus gesteuert wird.
Messen Sie mit dieser Methode des Lean Project Management die Kundenzufriedenheit, bestimmen Sie den Handlungsbedarf für Verbesserungen und ermitteln Sie den Zufriedenheitsindex als Basis für ein Projektaudit!
Die Kundensicht einnehmen
Da Lean Management am Ende der Prozesskette (beim Kunden) ansetzt, stehen die Kundenbedürfnisse an erster Stelle. Was braucht der Kunde? Was erwartet er? Welchen Preis ist er zu zahlen bereit? Diese und ähnliche Fragen müssen beantwortet werden, um auf die Kundschaft zugeschnittene Dienstleistungen oder Produkte überhaupt entwickeln beziehungsweise anbieten zu können.
Der Wertschöpfungsprozess im Fokus
Alle Prozesse und Arbeitsabläufe, die zur Herstellung eines Produkts oder zur Ausarbeitung einer Dienstleistung benötigt werden, müssen identifiziert und analysiert werden. Dies schließt sowohl die interne Supply Chain als auch die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Lieferanten ein. Unnötige Arbeitsschritte und Ineffizienzen können so aufgedeckt und eliminiert werden.
Der reibungslose Ablauf
Lean bedeutet auch, alle Prozesse fließend zu gestalten und Unterbrechungen im Arbeits- beziehungsweise Produktionsprozess zu vermeiden. Ein typisches Beispiel hierfür ist eine überflüssige Lagerhaltung bei der Produktion von Gütern, bei der Ressourcen (Arbeitszeit, Arbeitsplatz) unnötig verschwendet werden.
Die Einführung des Pull-Prinzips (Nachfrageorientierte Produktion)
Erst wenn eine Dienstleistung angefragt, ein Produkt bestellt wurde oder der Lagerbestand weitestgehend aufgebraucht ist, beginnen die Prozesse im Unternehmen. Sie werden somit vom Kunden angestoßen (pull) statt vom Unternehmen "gepusht" zu werden. Die Vorteile: Die Lagerung von Produkten wird weitestgehend vermieden und auf sich verändernde Kundenbedürfnisse oder -anforderungen kann schnell reagiert werden.
Optimierung in Dauerschleife
Lean Management ist eine permanente Aufgabe, weil Prozesse und Abläufe stets auf den Prüfstand gestellt und gegebenenfalls angepasst werden müssen. Außerdem unterliegen Kundenanforderungen und -bedürfnisse einem steten Wandel. Mitarbeitende sind daher aufgefordert, Abläufe stets zu hinterfragen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren und einzubringen.
Die Lean-Management-Prinzipien lassen sich auch auf das Projektmanagement übertragen: In seinem Artikel stellt Prof. Dr. Pautsch die elementaren Prinzipien vor und liefert eine Anleitung für die Umsetzung eines erfolgreichen Projekts.
Weil Lean Management nicht nur eine Methode, sondern eine Unternehmensphilosophie darstellt, ist die Einbindung der Mitarbeitenden wichtig. Sie und auch das Management müssen Sinn und Ziele verstehen, mittragen und an der Umsetzung mitwirken. Geschieht dies nicht, kann es vor allem bei der Belegschaft zu Widerständen kommen, die die Umsetzung von Lean Management erschweren oder gar unmöglich machen.
Lean im Projektmanagement – Ursprung und weiterführende Infos
Mit der Umsetzung von Projekten wurde Lean Management erstmals 1988 direkt in Verbindung gebracht: Der Amerikaner John Krafczik beschäftigte sich im Rahmen seiner Masterarbeit an der MIT Sloan School of Management damit. Auf Grundlage seiner Erkenntnisse verfasste er schließlich das Buch "Triumph of the Lean Production System", das zum Bestseller wurde.
In einem Artikel (Conference Paper) des Project Management Institute, der im Rahmen des PMI® Global Congress 2007 in Budapest veröffentlicht wurde, beschreibt Aziz Moujib ausführlich, wie die Prinzipien des Lean Management auf den Projektmanagement-Prozess übertragen werden können.
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