In der Energiebranche stehen die Zeichen deutlich auf Veränderung. Die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen erfordern ein Umdenken und eine Neuausrichtung der Energieversorger und Netzbetreiber, um ihren Beitrag zur Energiewende zu leisten. Diese Transformation ist nicht nur ein technischer Wandel, sondern eine tiefgreifende Veränderung in allen Bereichen – von den Geschäftsmodellen bis hin zu den IT-Systemen, die für die Abbildung der Unternehmensprozesse unerlässlich sind.

Egal ob es darum geht, die Serviceprozesse an sich ändernde Kundenerwartungen anzupassen, die Netze zu modernisieren oder neue Lösungen anzubieten – die Digitalisierung spielt bei all dem eine Schlüsselrolle: Die schnelle Verarbeitung immer größerer Datenmengen, automatisierte Prozesse und jederzeit verfügbare Kennzahlen sind essenziell, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden.

Herausforderungen und Ziele beim Austausch von Abrechnungssystemen

Vor diesem Hintergrund lösen derzeit viele Energieversorger und Netzbetreiber ihr Abrechnungssystem (auch ERP- oder Meter-to-Cash-System genannt) gegen ein anderes ab. Diese Systeme bilden das Rückgrat der Unternehmen: Mit ihnen werden sowohl die Verträge mit den Endkunden und Marktpartnern verwaltet und abgerechnet als auch Zahlen ermittelt und Prozesse angestoßen, die (in-)direkt für die Gewährleistung der Versorgungssicherheit relevant sind. Mit dem Systemwechsel sind meist mehrere Ziele verbunden, beispielsweise:

• geringere laufende Kosten

• ein höherer Automatisierungsgrad

• schnelle Prozesse trotz immer weiter steigender Datenmengen

• eine bessere Kundenbetreuung

Der Systemtausch bei einem Unternehmen wird im Rahmen eines mehrjährigen Projekts vollzogen. Die wesentlichen Beteiligten sind der Energieversorger/Netzbetreiber als Auftraggeber, und der Hersteller der neu zu implementierenden Software als Auftragnehmer. Weitere Dienstleister unterstützen auf beiden Seiten technisch, fachlich oder organisatorisch. Das ist auch meine Rolle als Beraterin: Je nach Projekt bin ich auf der Auftraggeber- oder Auftragnehmerseite tätig, meist als Projektleitung, alternativ auch unterstützend für andere Funktionen. Wesentliche Aufgaben in meiner Rolle als externe Projektleitung sind: Erstellung, Sicherstellung der Einhaltung und notwendige Anpassung des Projektplans, die Leitung des Projektteams, das Treffen von teilprojektübergreifenden Entscheidungen/Erstellung von Entscheidungsvorlagen sowie die Sicherstellung, dass zum Projektende alle Anforderungen vereinbarungsgemäß umgesetzt wurden.

Was sind die besonderen Rahmenbedingungen in der Energiebranche?

Unternehmen, die in Deutschland in der Energiebranche tätig sind, müssen mit einigen Aspekten umgehen, die sie von vielen anderen Branchen unterscheiden, z.B.:

• Die Unternehmen sind von zentraler Bedeutung für das Gemeinwesen – was wäre unser Alltag ohne Strom und Gas? Den Themen "Sicherheit" und "Risikominimierung" kommt daher eine entscheidende Rolle zu.

• In Deutschland sind rund 1.000 Unternehmen als Energieversorger/Netzbetreiber tätig, oft üben sie mehrere Rollen aus. Neben den großen, bekannten Konzernen sind dies vor allem Hunderte von Stadtwerken. Und all diese Unternehmen müssen am Markt mittels Software miteinander interagieren.

• Die Branche unterliegt einer zentralen Regulierung. Diese hat mit Blick auf Softwaresysteme u.a. zur Folge, dass i.d.R. halbjährlich, meist zum 1. April und 1. Oktober, zentral vorgegebene, rechtlich verbindliche Änderungen an den Prozessen und somit auch den IT-Systemen umgesetzt werden müssen (sog. "Formatwechsel"). Die Vorgaben zur konkreten Umsetzung lassen oft Interpretationsspielraum, was die Umsetzung innerhalb kurzer Fristen erschwert.

• Mit der Energiewende verändern sich grundlegende Prozesse in der Branche: Die Erzeugung wird dezentral, die erneuerbaren Energien unterliegen völlig anderen Logiken als die bisherigen Energiequellen – um nur zwei Beispiele zu nennen. Die Gewährleistung der Versorgungssicherheit ist damit neuen Herausforderungen unterworfen, die sich in den Geschäftsprozessen der Unternehmen widerspiegeln und mit den Systemen umgesetzt werden müssen.

So läuft ein Systemwechsel im großen Rahmen ab

Die Größe der Projektteams variiert. Teils sind auf Seiten der Auftraggeber und -nehmer jeweils mehr als 30 Personen direkt involviert. Die Projektmitglieder werden nur in Ausnahmefällen freigestellt – in der Regel arbeiten sie parallel in ihrer Linienfunktion und auch in anderen Projekten weiter. Die Prozesse, die im Abrechnungssystem abgebildet werden, betreffen nahezu alle fachlich geprägten Unternehmensbereiche. Die Komplexität ist entsprechend hoch: Betroffen ist eine hohe Anzahl von Prozessen, eine deutlich zweistellige Anzahl von Umsystemen, und es gibt diverse Abhängigkeiten, bspw. zu gesetzlichen Änderungen. Die Projekte stehen zudem unter Zeitdruck, da die Verträge des bisher genutzten Systems zu einem festen Stichtag gekündigt wurden. Die Implementierung eines neuen Abrechnungssystems stellt daher ein "Prio 1"-Projekt beim Auftraggeber dar und ist beim Vorstand oder der Geschäftsführung angesiedelt.

Ein solches Projekt ist eine große Herausforderung für alle Beteiligten. Dementsprechend ist es üblich, dass im Projektverlauf Schwierigkeiten auftreten. Themen sind z.B. Zeitverzug, Uneinigkeit über den Leistungsumfang oder auch die Frage, welches Unternehmen welche Projektleistung schuldet. Treten die ersten Hindernisse auf, wird schnell der Ruf laut, mehr Mitarbeiter mit mehr Fachexpertise ins Projekt zu holen – was in Zeiten des gern zitierten Fachkräftemangels eine besondere Herausforderung darstellt.

Wie also können diese Situationen gelöst werden? Oder noch besser: Wie kann verhindert werden, dass sie entstehen? Wie können wir ihnen entgegenwirken?

Im Rahmen von Retrospektiven, die nach einzelnen Projektphasen durchgeführt werden, kristallisierten sich für mich zuletzt fünf Ansätze heraus, die sich in unseren Projekten – und vermutlich auch in anderen – anwenden lassen. Spannend daran finde ich, dass diese Strategien durchaus zeitlich vor dem eigentlichen Projektbeginn und teilweise außerhalb des direkten Projektteams liegen – zwei Aspekte, die aufgrund des starken Fokus oft vernachlässigt werden. Und: Sie gelten sowohl für die Auftraggeber als auch für die Auftragnehmer.

Strategie 1: Einbinden aller Führungskräfte des Unternehmens