Obwohl es die Methode OKR (Objectives & Key Results) bereits seit den 1970er-Jahren gibt, erlebt sie besonders in der letzten Zeit einen deutlichen Zuwachs an Anwender:innen. OKR unterstützt bei der Definition und Umsetzung von strategischen Zielen in Unternehmen. Ganze Organisationen oder manchmal auch nur einzelne Abteilungen oder Teams entscheiden sich dafür, im Dreimonatszyklus an bis zu vier Zielen (Objectives) zu arbeiten und hierfür jeweils bis zu vier messbare Erfolgstreiber (Key Results) zu definieren. Die kürzere Taktung ermöglicht im Vergleich zu (entsprechend langfristig festgelegten) Jahreszielen ein schnelleres Reagieren auf Veränderungen, eine genauere Einschätzung dessen, was umsetzbar ist, und eine bessere Nachverfolgbarkeit der Maßnahmen.

Was in der Theorie einfach klingt, scheitert jedoch häufig in der Praxis – denn die Methode bringt nicht nur eine geänderte (oftmals schnellere) Taktung mit sich. Damit sie wirklich erfolgreich umgesetzt werden kann, ist in den Organisationen eine kulturelle Veränderung erforderlich, die jedoch auf viel Widerstand in den Teams stoßen kann. Die OKRs müssen daher für alle Ebenen transparent sein und setzen voraus, dass die Mitglieder der OKR-Teams ihre eigenen Aufgaben klar priorisieren. Das kann in vielen Fällen bedeuten, dass die eigenen Tätigkeiten neue, niedrigere Prioritäten bekommen.

OKRs nicht erfüllt – woran kann es liegen?

Eine Erfüllungsquote von null Prozent beim OKR Review: Wie kann das passieren trotz erfahrener Projektteams? Autor Peter Rubarth hat sich auf Spurensuche begeben und acht Faktoren gefunden, auf die Sie bei Ihren Projekten achten können.

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Viele Vorgesetzte und OKR Coaches gehen davon aus, dass die Mitarbeitenden diese Priorisierung mühelos vornehmen können. Schließlich ist aus Sicht der Chefetage zumindest für die nächsten drei Monate klar, wer woran arbeitet. Doch genau da beginnt der Widerstand. Denn Veränderung – auch in Form einer Umpriorisierung – braucht Zeit. Und die haben Mitarbeitende, die oftmals bereits zu (über) 100 % ausgelastet sind, nicht. Das Ergebnis ist Frust und im schlimmsten Fall das Scheitern dieser an sich sehr sinnstiftenden Methode OKR. 

Das erste Objective lautet: "Sich Zeit schaffen"

Viele Mitarbeitende fühlen sich vor den Kopf gestoßen, wenn ihre Vorgesetzten ihnen plötzlich zusätzlich zu den laufenden Projekten und Aufgaben noch einen Satz OKR ans Bein binden. Sie fragen sich dann zu Recht, ob ihre Vorgesetzten überhaupt eine Vorstellung davon haben, was sie von morgens bis zum Feierabend – und leider manchmal auch darüber hinaus – machen. Schließlich haben sie bisher nicht einfach nur Däumchen gedreht und darauf gewartet, dass sie jetzt in wöchentlichen Statusupdates für die Umsetzung strategischer Unternehmensziele sitzen dürfen und zwischendrin diese zusätzlichen Aufgaben nun auch noch abarbeiten. 

Und genau das ist das Problem: Ohne freie Kapazitäten möchte – und kann! – der Großteil der Mitarbeitenden nicht an OKRs arbeiten!

Entsprechend einfach scheint die Lösung, die sich daraus ableitet. Eine Lösung, die bei der Belegschaft für eine viel größere Bereitschaft zur Veränderung und für OKRs sorgt. Eine Lösung, mit der sich jede:r Einzelne ernstgenommen fühlt: