Am Frühstücksbuffet im Hotel tummeln sich Berater:innen und Zulieferer in Anzug und Bluse. Dazwischen ein Herr im Rugby-Outfit und einer in Baseball-Uniform. Das sind mein Kollege und ich: zwei Unternehmensberater auf dem Weg zum Quartalsmeeting unseres Kunden. Wir von borisgloger consulting beraten diesen seit zwei Jahren bei einem Transformationsprojekt im IT-Bereich der Organisation. Warum wir uns dafür verkleidet haben, erfahren Sie gleich.

Unser Kunde ist ein Konzern, der laterale FührungFührungDie Führung des Projektteams zählt zu den Grundaufgaben im Projektmanagement und wird deshalb dem:der  Projektmanager:in  übertragen. Jedoch fehlen dieser  Rolle  häufig einige der hierarchischen  Befugnisse  und Mittel, die zu einer Führungsposition im Linienmanagement gehören. etablieren möchte, weil die Mitarbeitenden mittlerweile in crossfunctional Tribes arbeiten, orientiert am Produkt und am Wertstrom (der Begriff Tribe stammt aus dem Spotify-Modell von 2012, wo sich Squads (Teams) in Tribes zusammenschlossen, um gemeinsam Ziele zu verfolgen, siehe auch den Glossarbegriff Scaled Agile).

Früher waren Projekte und Abteilungen die Grundpfeiler für neue Online-Services (z.B. Click&Collect) und Marketingtools. Aber dieses Modell ist nicht passfähig für Software-Entwicklungen, weil es viele Absprachen zwischen Abteilungen nach sich zieht und Genehmigungen von übergeordneten hierarchischen Ebenen in sich birgt. Dadurch entwickelte der Konzern Software vergleichsweise langsam. Der Wandel bei der Führungskultur und die Re-Organisation des IT-Bereiches sind ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der stecken zu bleiben droht.

Neue Zeiten verlangen nach neuen Fähigkeiten und Methoden

Außerdem soll die Transformation ein großes Problem lösen: Das Unternehmen verliert Marktanteile, speziell im E-CommerceE-CommerceE-Commerce als Abkürzung für "Electronic Commerce" ist die Anbahnung, Abschließung und ggf. Erfüllung von Kaufverträgen über das Internet., und Konkurrenten haben einen Wettbewerbsvorsprung. Durch die Neustrukturierung des IT-Bereichs sollen neue Kunden erreicht und die bestehenden punktgenauer bedient werden. Da der E-Commerce ein sehr schnelllebiges Feld ist, ergeben langfristige Planung und fixe Anweisungen keinen Sinn. Keine Führungskraft kann den Überblick über alle technischen und marktrelevanten Änderungen behalten.

Das ist der Grund für die Transformation: Wir wollen die Teammitglieder im IT-Bereich befähigen, die besten Entscheidungen für das Produkt zu treffen. Die Entscheidungsgewalt gehört in die Teams, da diese die notwendigen Informationen haben (vorausgesetzt sie haben regelmäßig Kontakt zum Endnutzer). Dadurch werden schnellere und bessere Entscheidungen getroffen.

Mit unseren Outfits wollten wir zeigen, dass die Transformation ab jetzt anders gemacht wird. Durch das Kostümieren wollten wir einen Safe Space für die Mitglieder (insb. für diejenigen, die frisch dazugestoßen waren) des neu gegründeten Tribes innerhalb der IT schaffen. Das Erzeugen von Sicherheit ist wichtig, um die Mitarbeitenden zu motivieren, sich aktiv einzubringen (siehe dazu den Glossareintrag psychologische SicherheitPsychologische SicherheitPsychologische Sicherheit herrscht, wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie im zwischenmenschliches Bereich ein Risiko eingehen können. Ein Team, in dem eine solch offene Atmosphäre herrscht, lernt schneller und arbeitet innovativer als andere Teams und trägt zur Organisationsentwicklung bei, da es Prozesse und Entscheidungen kritischer hinterfragt.).

Transformation dank Quartalsmeetings und OKR

Transformationen sollen zu tiefgreifenden Veränderung führen. Jedoch beobachten wir bei unserer Arbeit, dass genau diese oft ausbleiben: Veränderungen werden vollmundig angekündigt, aber den Worten folgen keine Taten. Besonders anschaulich zu beobachten ist dieses Phänomen, wenn neue Arbeitsweisen (z.B. Scrum) eingeführt oder gar ein ganzer Geschäftsbereich transformiert wird.

Das liegt an der inhärenten Risikoaversion des Menschen und den Verlockungen der Komfortzone. Die Mitarbeitenden sind eine Arbeitsweise gewohnt, die sie teilweise seit Jahre gepflegt haben. Die Transformation zwingt sie dazu, neue Wege zu gehen, und hat zudem einen unbekannten Ausgang. Das verursacht Widerstände und Unsicherheit. Hier ist es aus meiner Erfahrung wichtig, konkret und wiederholt aufzuzeigen, welche Quick Wins der Change bringt (siehe dazu "The Power of Small Wins"), und die Führungskräfte an Bord zu bekommen.

Wenn z.B. zum Start der Transformation keine Führungskraft beim Kick-off erscheint oder das Ziel zu allgemein formuliert ist (Beispiel: "Wir bauen die beste Lösung für die Zukunft"), bleibt oft alles wie zuvor. Die Teams versuchen zwar, sich in die neue Arbeitsweise "reinzufuchsen", doch ohne Unterstützung, die ihnen Orientierung gibt, kommen die wenigsten weit. Das Einzige, was sich dann steigert, ist die Frustration der Beteiligten, weil ihnen etwas Neues versprochen wurde, es aber nicht eintritt. Hippe Slogans und coole Banner im Microsoft-Teams-Hintergrund haben noch keine Transformation umgesetzt.

In diesem Beitrag zeichne ich die Transformation eines IT-Bereichs in einem E-Commerce-Konzern nach, die mithilfe von agilen Quartalsmeetings und der OKR-Methode sowie viel Einsatz aller Beteiligen große Fortschritte und Erfolge erzielt hat.