Die fortschreitende Digitalisierung bietet auch dem Bauprojektmanagement neue Optionen und Perspektiven: Der Einsatz cloudbasierter Software zur Aufgabensteuerung sowie Videokonferenztools unterstützen räumlich getrennte Planungsteams bei ihrer Arbeit. Zusätzlich finden Lean Management (Ballard, 2018) und agile Vorgehensweisen wie Scrum (Schwaber und Sutherland, 2017) Einzug in die Bauplanung. Durch die iterativ-inkrementelle und selbstorganisierte Arbeitsweise können sich Planungsteams schneller auf Änderungen oder wechselnde Rahmenbedingungen einstellen und diese verzögerungsfrei in der fortlaufenden Planung berücksichtigen.

Um die Vorteile der Digitalisierung und des agilen Projektmanagements gemeinsam zu nutzen, wurde für die TGA-Planung der FC-Gruppe (siehe Infokasten) ein auf Scrum basierendes, digitales Planungsvorgehen in Kooperation mit dem Institut für Technologie und Management im Baubetrieb am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) entwickelt. Dieser Scrum-Ansatz wurde anschließend in einem Pilotprojekt mit mehreren Teams angewendet und pilotiert. Neben der TGA lässt sich der Ansatz auch auf andere Gewerke in der Planungsphase übertragen.

Problemstellung der TGA-Planung

Die TGA-Gewerke bilden das Herzstück eines Gebäudes. Sie umfassen alle technischen Gewerke, die zum Betrieb eines Gebäudes notwendig sind. Dazu gehören unter anderem die Bereiche Stromversorgung, Lüftung, Heizung, Kühlung und die Automatisierung des Gebäudes. Die Planungsteams konstruieren dabei komplexe Anlagen und müssen zahlreiche Schnittstellen zu anderen Gewerken beachten. Zusätzlich spielt der Brandschutz eine immer wichtigere Rolle in der Planung von Gebäuden. Notwendige Durchbrüche in Wänden für Rohrdurchführungen muss das Team beispielsweise mit der Tragwerksplanung, dem:der Architekt:in und dem:der Brandschutzsachverständigen abstimmen.

Des Weiteren beeinflussen Änderungen anderer Planungsbeteiligter beständig den Planungsprozess der TGA. Die TGA-Gewerke müssen diese Änderungen laufend berücksichtigen und ihre eigene Planung entsprechend anpassen, was zu einem hohen Koordinationsaufwand des Planungsteams führt. Für diesen Ablauf sind traditionelle Projektsteuerungsmethoden wie z.B. das Wasserfallmodell nicht geeignet, da diese bereits zu Beginn des Projekts einen hohen Informationsgehalt bezüglich des fertigen Gebäudes erfordern würden. Dieser ist in der TGA-Planung aber nicht vorhanden. Der Planungsprozess lässt sich somit nicht im Vorherein detailliert definieren. Hier bieten agile Steuerungsmethoden wie Scrum die Möglichkeit, flexibel auf die sich dynamisch verändernde Situation zu reagieren.

Einsatz von Scrum in der Bauwirtschaft

Die Scrum-Methodik (Schwaber, Sutherland 2017) stammt aus der Software-Entwicklung und wird zunehmend auch für andere Projektarten eingesetzt. Im Folgenden wird dargestellt, wie das Scrum Framework auf die Herausforderungen und Probleme der Bauwirtschaft, insbesondere die TGA-Planung, übertragen werden kann.

Der Fokus liegt hierbei auf dem Einsatz der Issue-Tracking-Software (ITS) Jira und der Durchführung von Online-Meetings innerhalb von Scrum. Eine ITS ermöglicht es dem Projektteam, Aufgaben aufzunehmen und systematisch abzuarbeiten. Durch festgelegte Arbeitsabläufe und Kontrollmechanismen wird eine gleichbleibende Qualität bei der Erstellung des Produkts gewährleistet. Die Software Jira läuft webbasiert in jedem Browser.

2 Versorgungsgebäude in 6 Monaten planen

Der Projektauftrag war, für eine zu bauende Batteriefabrik zwei Versorgungsgebäude zu planen. Diese versorgen die Batteriefabrik mit 35 Megawatt Kälte, 60 Megawatt Wärme sowie Druckluft. Die Herausforderung an das Projektmanagement war, dass die HOAI-Leistungsphasen 1 bis 6 innerhalb von nur sechs Monaten abgeschlossen sein sollten. Das Projektteam der FC-Gruppe bestand aus ca. 20 Mitarbeiter:innen der verschiedenen TGA-Gewerke, die sich zusätzlich mit zahlreichen Projektbeteiligten koordinieren und die Planung abstimmen mussten.

Traditionelle Projektmanagementmethoden mit den üblichen Planläufen durch die einzelnen Gewerke hätten dies kaum leisten können. So entschied sich der Projektleiter dazu, die Chance zu nutzen und eine Transformation hin zu einem agilen Planungsteam durchzuführen.

Im Folgenden verwenden wir für Rollenbezeichnungen (z.B. Scrum Master, Product Owner, Architekt) das generische Maskulinum. Beziehen wir uns auf konkrete Personen im Beispielprojekt verwenden wir die gegenderte Form.

Von Steuerungstafeln zu Jira

Vor der Einführung des hier beschriebenen digitalen Scrum-Ansatzes wurden Projekte mit Hilfe von sogenannten Steuerungstafeln gesteuert. Insgesamt gab es fünf Tafeln, die jeweils eine Woche repräsentierten (Bild 1). Ihr Aufbau erinnert an Wochentafeln aus dem Last Planner System® (Ballard, 2018). Für jedes Projekt gab es mehrere Swim Lanes, in denen die Mitarbeitenden Haftzettel mit groben Aufgabenpaketen kleben konnten. Die unterschiedlichen Gewerke wurden mit Hilfe von Farben visualisiert. So konnten die Mitarbeitenden für die nächsten fünf Wochen ihre Aufgaben planen. Jedes Projektteam traf sich jeden Morgen für 15 Minuten vor den Tafeln, um die aktuellen Aufgaben durchzusprechen.

Im Tagesverlauf hielten die Mitarbeitenden selbstverantwortlich auf den Boards neue Informationen für die Kolleg:innen fest. Allerdings musste der Projektleiter sie oftmals dazu auffordern, ihre Aufgaben ans Board zu kleben oder diese weiter zu detaillieren. Eine Herausforderung war, dass der Platz auf den Tafeln und den Haftzetteln recht begrenzt ist. Deshalb beschränkten sich die Mitarbeitenden meist auf das in ihren Augen Wesentliche. Kleinere Aufgaben nahmen sie nicht mit auf. Dadurch entstanden Parallelsysteme zu den Steuerungstafeln. Die Mitarbeitenden führten bei sich Sammlungen weiterer Haftzettel und To-Do-Listen. Das machte es dem Projektleiter schwer, den Überblick über das Projekt und alle Aufgaben zu behalten.

Schrittweise zur digitalen Projektsteuerung

In einem ersten Schritt wechselte das Team zu Microsoft Planner, einem digitalen Tool für das Aufgabenmanagement. Dort wurde ein Kanban-Board für das Pilotprojekt angelegt, damit die Mitarbeitenden erste Erfahrungen mit agilen Projektsteuerungsmethoden sammeln konnten (Bild 2). Hier hatte das Team erstmals die Möglichkeit, den Detaillierungsgrad und die Menge der abgebildeten Aufgaben zu erhöhen. Zu Beginn hatte das Board Spalten für zu erledigende, in Arbeit befindliche und fertige Aufgaben. Mit der Zeit wurde dieses einfache Board immer weiterentwickelt und ein eigener Workflow für die Aufgaben festgelegt.

So wurde z.B. eine separate Spalte für das Daily Meeting eingeführt. Darin wurden neue Aufgaben gesammelt und im nächsten Daily Meeting besprochen, ehe sie in die Spalte der zu erledigenden Aufgaben geschoben wurden. Neben dem:der Bearbeiter:in legte das Team in den täglichen Treffen auch ein Fälligkeitsdatum für jede Aufgabe fest.

Zusätzlich gab es für viele Konstruktions- und Planungsaufgaben einen zusätzlichen Prüfschritt. In diesem überprüften der Projektleiter oder andere erfahrene Mitarbeitende die Pläne auf Fehler und gaben diese bei Bedarf zur Überarbeitung zurück an die verantwortliche Person.

Für viele Mitarbeitenden war der Schritt zu einem projektübergreifenden Kanban-Board eine große Umstellung. Erstmals waren alle ihre Aufgaben für alle sichtbar. Für einige war diese neue Transparenz so unangenehm, dass sie neue Aufgaben nicht thematisierten, wodurch diese auch nicht auf dem Board landeten. Zusätzlich gab es Mitarbeitende, die das Fälligkeitsdatum ihrer Aufgaben immer wieder auf später schoben, ohne dass ihre Kolleg:innen davon etwas merkten. Erst als sich die Aufgaben bei ihnen stapelten, eskalierte die Situation. Es stellte sich heraus, dass diese Mitarbeitenden oft nicht in der Lage waren, neue Aufgaben abzulehnen, obwohl sie schon mit ihren bisherigen Aufgaben ausgelastet waren.

Letztendlich erwies sich der Microsoft Planner bereits nach zwei Monaten intensiver Nutzung nicht als das geeignete Tool für die Projektsteuerung in großen Projekten. Durch die große Menge an Aufgaben, die das Team bearbeitete, verlor das Board seine Übersichtlichkeit. Zeitweise waren es bis zu 250 Aufgaben, die sich in der Spalte "Zu Erledigen" sammelten. Um dieses Problem zu lösen, sollten die Aufgaben nach den verschiedenen TGA-Gewerken untergliedert werden. Zusätzlich gab es den Bedarf, die Änderungen an einer Aufgabe nachzuverfolgen. Damit sollte vermieden werden, dass Mitarbeitende Aufgaben immer wieder in die Zukunft verschieben. Dies sollte künftig automatisch in der Aufgabe dokumentiert werden. All diese Funktionen und noch mehr fanden wir in Jira, einer weitverbreiteten Software zur Ticketverwaltung. Die Software unterstützt unter anderem auch die Scrum-Methodik. So kann das Team in der Software Sprints planen und seine Leistung bei der Abarbeitung der Aufgaben verfolgen.

Kick-Off in die digitale Agilität

Der Wechsel zu Jira war mehr als nur der Einsatz einer neuen Software. Wir wollten mit agilen Vorgehensweisen eine neue Art der Projektsteuerung für den Planungsprozess etablieren. Deshalb führten wir ein Tagestraining durch, in dem die Mitglieder des Projektteams auf spielerische Art die agile Arbeitsweise erleben sollten, um einen motivierenden Zugang zu agilen Projektmanagementmethoden zu erhalten. Die anschließende Einführung in die Benutzung der Software Jira konnte dann auf diesen Erfahrungen aufbauen.