Sicher kennen Sie das: In mehr oder weniger langen Abständen kommt es in allen Organisationen zu Strukturveränderungen. Die Auslöser dafür können ganz unterschiedlich sein: In öffentlichen Verwaltungen sind dies vor allem Wahlen, in Unternehmen sind es meist Veränderungen der Rahmenbedingungen, der Wille, etwas zu optimieren, oder auch ein Strategiewechsel.

Alle Arten von Vorhaben eint, dass die geplanten Veränderungen in Unternehmen oftmals zu theoretisch und eindimensional auf dem Reißbrett entwickelt und entschieden werden. Da dies weder der Komplexität solcher Strukturveränderungen noch deren Auswirkungen gerecht wird, ist die Umsetzung in der Praxis oftmals eine langwierige Herkulesaufgabe.

Zudem führen viele dieser Projekte nicht zu der erhofften Verbesserung oder sie lösen sogar unvorhergesehene und mitunter schädliche Veränderungen aus. Beispiel: Ein öffentlicher IT-Dienstleister wollte eine Abteilung für Managementberatung aufbauen, um das Fachwissen dazu zu bündeln. Denn in vielen IT-Projekten äußerte die Kundschaft Bedarf an Managementberatung, dieser wurde jedoch nur unzureichend gestillt. Nun sollte dieses Potenzial durch den neuen Bereich gehoben werden. Die Gründung der Abteilung brachte jedoch keine Verbesserung. Da nun mehrere Abteilungen einen Kunden begleiten sollten (neben der Managementberatung z.B. die Abteilungen mit der Zuständigkeit für neue E-Government-Lösungen und bestehende Fachanwendungen) und keine echte Abgrenzung oder ein veränderter Kundenprozess entwickelt wurden, entstand intern eine Konkurrenzsituation. Daher führte diese Änderung weder zu einem besseren Kundenservice noch etablierte sie sich als neue Einnahmequelle für den Dienstleister.

Mithilfe des von uns entwickelten OrgaSimulators können Sie in der Entwicklungsphase die Folgen solcher Veränderungen visualisieren, sodass Sie eine übersichtliche Darstellung erhalten, die auch ggf. unbeabsichtigte Folgen des Change-Projekts enthüllt. Der OrgaSimulator ist ein mehrdimensionales visuelles Instrument. Es ergänzt die Ebene des Kommunikationsflusses aus dem Konzept der Flight Levels nach Klaus Leopold (siehe dazu Leopold 2018 und den Beginn des Beitrags "So erstellen Sie Ihr eigenes Framework zur agilen Skalierung") um die Ebene des Prozesses sowie die der Organisationsstruktur und liefert dadurch eine fundierte Grundlage für die Reflexion, also die Auseinandersetzung mit und das Hinterfragen der organisationalen Szenarien.

Dadurch können bereits vor der Umsetzung von geplanten Änderungen mehrere Szenarien mit ihren jeweiligen Kommunikations-, Prozess- und Organisationsdimensionen und deren Wechselwirkungen beurteilt und gegeneinander abgewogen werden. Daraus lassen sich die notwendigen Maßnahmen ableiten und priorisieren, um das jeweils gewünschte Ergebnis zu erreichen.

Zu kurz gedacht – Standardprobleme in der bisherigen Praxis

Ein CEO erläuterte uns im Rahmen der Vorbereitung für einen Strategieworkshop mit seinen Topführungskräften, wie er mit einer Veränderung der Organisationsstruktur die Time-to-Market verkürzen wollte. Die Zeit, bis ein neues Produkt zur Marktreife gebracht wurde, dauerte zu diesem Zeitpunkt deutlich länger als bei der Konkurrenz. Gleichzeitig hoffte er, durch das Zusammenlegen mehrerer Fachbereiche Personal und dadurch Kosten zu sparen. So weit, so theoretisch.

Auf unsere Frage, welche Auswirkungen der CEO durch die Strukturveränderungen auf die Kernprozesse und die Kommunikationsgeschwindigkeit erwartete, folgte langes Schweigen. Diese auf den ersten Blick sinnvolle und begründete Organisationsveränderung fand letztlich nicht statt. Stattdessen fing der CEO an, mit seinen Führungskräften genauer zu betrachten, wie die einzelnen Produkte entwickelt und an die Auftraggebenden ausgeliefert werden und wie die Kommunikationsströme in der Organisation funktionieren. Es gab nämlich im Organigramm eine vermeintlich eindeutige Zuordnung hinsichtlich der Verantwortung über verschiedene Produkte. Bei genauer Betrachtung jedoch ergaben sich verstreut liegende Zuständigkeiten in den Bereichen Service, Betrieb und Beratung.

In der heutigen Zeit sind tiefgreifende Veränderungen von Organisationen oftmals überlebensnotwendig. Um mit der Konkurrenz mithalten und zeitgemäße Produkte sowie Services anbieten zu können, müssen sich die steigende Komplexität und die Geschwindigkeit der Außenwelt im Inneren der Organisationen widerspiegeln. Die bisherige Vorgehensweise, bei der vornehmlich das Topmanagement hinter verschlossenen Türen "Kästchen im Organigramm" verschiebt oder Prozesse durch externe Beratungen optimieren lässt, – die oft eher nach einer einfachen statt der passenden Lösung suchen – enthält vergleichsweise hohe Risiken:

• Wesentliche Elemente in den Prozessen und der Kommunikation werden missverstanden.
• Es wird lediglich ein Symptom in der Struktur behandelt, statt das eigentliche Problem anzugehen.
• Oftmals wird ein Problem an einer Stelle gelöst, dafür aber mindestens ein neues geschaffen.

Wir haben mehrmals erlebt, wie Änderungen der Organisationsstruktur die Kommunikations- und Prozessströme komplizierter und ineffizienter machten. Das Einzige, was jedoch wuchs, war der Frust der Mitarbeitenden.

Der OrgaSimulator – Komplexität beherrschbar machen