Vor kurzem stieß ich auf einen Artikel, der mich nachdenklich stimmte – der Titel versprach mir, ich würde erfahren, wie ich meine Projektmitarbeiter "optimal" motiviere. Schmunzelnd las ich weiter, und bei der weiteren Lektüre sträubten sich mir gelegentlich die Haare, bei Weisheiten der Art:

"Wenn Sie wollen, dass ein Projektmitarbeiter ein neues Verhalten lernt, sollten Sie ihn anfangs jedes Mal belohnen, wenn er das gewünschte Verhalten zeigt…"

In einem Seminar über Projektmanagement fragte ich die Teilnehmer, wie sie ihren eigenen Aufwand abschätzen. Und wie sie mit den Angaben ihrer Teammitglieder umgehen. Eine Antwort hat mich überrascht:

"Wenn ein erfahrener Mitarbeiter seinen Aufwand schätzt, multipliziere ich das Ergebnis mit Faktor drei. Bei Neulingen nehme ich Faktor 10."

Vor kurzem hatte ich die Gelegenheit, einen Fachbericht über Erfahrungen mit ehrenamtlichen Projektmitarbeitern zu hören; bei dem Projekt handelte es sich um die Organisation einer Großveranstaltung. Die Kernaussage des Berichts: Die Einbindung von Ehrenamtlichen in Teams von regulären – d.h. bezahlten – Projektmitarbeitern hat nicht nur einwandfrei funktioniert, sondern dem Team insgesamt Rückenwind verschafft, was Motivation und Begeisterung angeht. Ein beeindruckendes Beispiel dafür, wie gut sich Projektarbeit mit ehrenamtlicher Tätigkeit verbinden lässt.

Immer wieder einmal fällt das Wort "Kreativität" im Zusammenhang mit Projektmanagement. Wozu brauchen wir Kreativität in unseren Projekten? Wir haben doch Methoden. Und Pläne. Und Risikoanalysen. Und Kostencontrolling. Und Teamsitzungen, in denen nach Agenda gearbeitet wird und Protokolle erzeugt werden. Und Aktivitätenlisten. Und ein Projektlogo. Und, und, und...

Wozu soll Kreativität auch gut sein? Innovationen sind nicht der Fokus im Projektmanagement, das ist vielmehr Sache des Innovationsmanagements. Kreativität ist wichtig für Künstler und Schriftsteller – unsere Projektmitarbeiter sind hochkompetente Techniker, Ingenieure, Informatiker und so weiter. Die brauchen Fakten und keine Fantasie.

Seit ein paar Monaten habe ich die Gelegenheit, in einem komplexen IT-Projekt das Verzahnen von nicht-agilen Projektmanagement-Prozessen mit einzelnen Scrum-Techniken wie Sprint-Planung, Sprint-Backlog, Review, Retrospektive und Burn-Down-Chart zu verfolgen – ohne dass in der Organisation Scrum als Standard im Projektmanagement eingeführt wurde oder werden soll. Das Herantasten der Projektbeteiligten an die (neue) Agilität – also an eine neue Eigenverantwortung, wenn auch in engem Rahmen –, ist sehr spannend zu beobachten. Wie auch die Stolpersteine, die dabei zu beobachten sind.

Vor kurzem stellte ich – in einem aktuellen Projekt – das Protokoll einer Planungssitzung in das gemeinsame Projektverzeichnis. Als Word-Datei mit einem Dateinamen, den ich für ausreichend aussagefähig hielt. Kurz zuvor hatte die Projektleitung bereits einige Dokumentvorlagen für die Erstellung einer umfangreichen Dokumentation bereitgestellt. Soweit, so gut.

Kurz darauf machte mich ein Teammitglied darauf aufmerksam, dass Protokolle als pdf zu speichern seien. Im nächsten Jour Fixe stellte sich heraus, dass die Vorlage bereits zweimal angepasst wurde, dies aber bei den Anwendern nicht "angekommen" war. Sie mussten nun ihre schon erstellten Dokumente zähneknirschend an die neue Version der Vorlage anpassen.

Aus Mr. Tompkins Tagebuch: "Die wichtigsten Körperteile des Managers sind Herz, Bauch, Seele und Nase. Sie braucht er, um

• mit dem Herzen zu führen
• dem Gefühl im Bauch zu vertrauen (auf die innere Stimme zu hören)
• die Organisation zu beseelen
• zu riechen, dass etwas stinkt"

Vor kurzem erzählte mir eine 30h-Teilzeit-Projektleiterin von ihren Arbeitsbedingungen: Vertrauen wird darin groß geschrieben – und Flexibilität ebenfalls. Im Projektbüro ist oft ganztags Präsenz erforderlich, doch das Team regelt dies erfolgreich selbständig. So stellen auch Projektsitzungen, die aufgrund externer Beteiligung nachmittags oder abends stattfinden müssen, für die Projektleiterin kein Problem dar – längere Vorausplanung oder ein fester Turnus ("jeden zweiten Donnerstag") machen es ihr leicht, dafür einen Babysitter zu organisieren und an den Besprechungen teilzunehmen. Was sie nicht im Zeitrahmen von 8 bis 14 Uhr schafft, erledigt sie abends oder an den Wochenenden. Im Gegenzug kann sie private Termine am Vormittag (z.B. in der Schule) wahrnehmen oder Überstunden abbauen.

Doch die Realität kann auch anders aussehen: Dieselbe Projektleiterin war in ihrem früheren Arbeitsverhältnis nach der Geburt ihres ersten Kindes ebenfalls nur 30 Stunden pro Woche für ihre Firma verfügbar. Die Softwareentwicklerin wurde danach von der Projektleitung eines "wichtigen" Projekts abgezogen. Begründung: