Im ersten Teil des Beitrags habe ich beschrieben, welche Bedeutung Strukturelemente wie Ziele, Rollen, Zeitrahmen oder eingesetzte Methoden sowie das Verhalten wie Kommunikationsstil, Verbindlichkeit oder der Umgang mit Konflikten – um nur einige zu nennen – für die Zusammenarbeit in einem Projektteam haben. Im zweiten Teil fasse ich die wichtigsten Tipps für die Zusammenarbeit im Projektteam noch einmal zusammen und erläutere anhand eines konkreten Beispiels, wie Sie das Modell in der Praxis einsetzen können.

Kurz und knapp: Strukturen und Verhalten – Schlüssel für erfolgreiche Teamarbeit

In der Regel lassen sich Erfolge und Misserfolge von Teams nicht einseitig auf strukturelle Faktoren oder Verhalten zurückführen. Sie sollten daher beide Einflussgrößen analysieren, falls es im Team einmal nicht rundläuft. Die Zusammenstellung wichtiger Strukturelemente für Projektteams, die Sie in Teil 1 finden, unterstützt Sie dabei. Behalten Sie auch die Abhängigkeiten im Blick, die zwischen den einzelnen Strukturelementen bestehen.

Für professionelle Teamarbeit ist es sehr empfehlenswert, dass das Team die Strukturelemente in sinnvollen Abständen überprüft, bewertet und gegebenenfalls anpasst. Nutzen Sie die im ersten Teil beschriebenen sechs Kernfragen: Sind die Strukturelemente richtig bzw. geeignet? Sind sie vollständig? Sind sie stringent oder widersprüchlich? Welche Strukturelemente sind fix und welche variabel? Sind die Strukturelemente allen Beteiligten klar und werden sie auch von allen Beteiligten akzeptiert?

Alle Beteiligten müssen wissen, welche Strukturelemente fest vorgegeben sind und welche innerhalb des Teams gestaltet werden können. Auch hierfür finden Sie im ersten Teil eine Checkliste. Welche Elemente fix und welche variabel sind, kann sich im Projektverlauf ändern, mal von heute auf morgen und mal schleichend, kaum wahrnehmbar. Gehen Sie nicht davon aus, dass einmal getroffene Entscheidungen der Geschäftsführung oder des Lenkungsausschusses unveränderbar sind.

Selbstverständlich ist das Verhalten der einzelnen Projektmitarbeiter und der gruppendynamische Prozess für die Teamarbeit von erheblicher Bedeutung. Ist der Umgangston respektvoll? Bringen sich alle gut ein? Werden die Projektmitarbeiter und der Projektleiter akzeptiert? Werden Zusagen eingehalten? etc. Die Liste der wichtigsten Verhaltensbereiche aus Teil 1 unterstützt Sie bei der Teamanalyse.

Wenn Sie im Konfliktfall nach Ursachen forschen, müssen Sie beachten, dass sich Strukturelemente und Verhalten gegenseitig beeinflussen können. Für eine effiziente Teamarbeit ist die richtige Balance zwischen Struktur und Verhalten entscheidend. Zu wenig Struktur führt zur Desorientierung, Überstrukturierung raubt Initiative und Innovationen bleiben auf der Strecke. Die Frage, "Wie viel Struktur (Regeln, Ordnung) benötigt das Team wirklich, um erfolgreich zu arbeiten?", sollte gemeinsam im Team geprüft werden. Dazu bieten sich eine Teamanalyse, ein Review oder im agilen Projektmanagement eine Retrospektive an. Die geeignete Balance zu finden, ist stets eine spannende Herausforderung.

Beispiel – die Teamsituation analysieren

Ausgangslage

In einem größeren Softwareentwicklungsprojekt, das bereits seit über einem Jahr lief, wurde der bisherige Projektleiter von heute auf morgen von seinen Aufgaben entbunden und mit Aufgaben an einem anderen Standort beauftragt. Die Entscheidung hatte der Sponsor in Abstimmung mit anderen Führungskräften getroffen. Die neue Projektleiterin erhielt kurzfristig vom Sponsor sowie ihrem Linienmanager die Information, dass sie das Projekt ab sofort übernehmen solle.

Auf ihre Frage zum Hintergrund der Entscheidung erhielt sie eine eher allgemeine Erklärung: Das Management erhoffe sich schnellere und bessere Ergebnisse und eine positivere Stimmung im Team, außerdem mehr Akzeptanz für das Projekt in den Fachabteilungen. Detailliertere Informationen erhielt sie auch nach konkretem Nachfragen nicht, stattdessen nur die lapidare Aussage: "Manchmal ist ein Wechsel notwendig, das ist wie in der Bundesliga". Der Sponsor empfahl ihr, sich selbst ein Bild über das Team zu machen und dabei mit "Fingerspitzengefühl" vorzugehen.

Die Projektleiterin überlegte, auf welche Weise das am besten möglich sei. Sollte sie zunächst Einzelgespräche führen und anschließend ein Teammeeting ansetzen oder direkt ein Teammeeting planen? Sie entschied sich für den zweiten Weg. Von einem Teammeeting erhoffte sie sich, schneller ein Bild über die Situation des Teams zu erhalten. Zudem befürchtete sie, dass Einzelgespräche zu Unruhe oder Gerüchten im Team führen könnten – und bekanntlich kann Flurfunk ein mächtiger Einflussfaktor sein.

Das Team wird informiert