Gero Lomnitz

Gero Lomnitz, IPO Köln, arbeitet seit über 30 Jahren als Berater, Trainer und Coach für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen im In- und Ausland. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen zum Thema Projektmanagement. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Themen Führung, Projektmanagement, Projektportfolio-Management, Change Management, Teamentwicklung und Coaching.

Gero Lomnitz hat zahlreiche Artikel und Bücher zum Thema Projektmanagement geschrieben, u.a. "Projektleiter-Praxis" (mit J. Hansel), Springer Verlag, 4. Auflage 2002, "Multiprojektmanagement", Verlag moderne industrie, 2008, sowie "Macht und Autorität in Projekten" in Projektmanagement (GPM-PM3), 5. Auflage 2013.

Gero
Lomnitz
IPO Köln, seit mehr als 25 Jahren Berater und Trainer mit Schwerpunkt Projektmanagement, Change Management und Teamentwicklung
IPO - Institut für praktische Psychologie und Organisationsberatung

Gero Lomnitz

Gero Lomnitz, IPO Köln, arbeitet seit über 30 Jahren als Berater, Trainer und Coach für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen im In- und Ausland. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen zum Thema Projektmanagement. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Themen Führung, Projektmanagement, Projektportfolio-Management, Change Management, Teamentwicklung und Coaching.

Gero Lomnitz hat zahlreiche Artikel und Bücher zum Thema Projektmanagement geschrieben, u.a. "Projektleiter-Praxis" (mit J. Hansel), Springer Verlag, 4. Auflage 2002, "Multiprojektmanagement", Verlag moderne industrie, 2008, sowie "Macht und Autorität in Projekten" in Projektmanagement (GPM-PM3), 5. Auflage 2013.

Beiträge von Gero Lomnitz

NEU: Ob in kritischen Projektsituationen, bei einem Review oder zur Teamanalyse – die Fähigkeit, gute Interviews zu führen, kann bei der Ursachenermittlung hilfreich sein. Diese Tipps zur Gesprächsführung sorgen für ein optimales Ergebnis.

Teil 2:
Das Modell in der Praxis anwenden

Leidet das Teamklima durch ungelöste Konflikte, sinkt auch die Produktivität des Teams. Nicht immer sind die Ursachen offensichtlich. Ein Praxisbeispiel zeigt, wie eine Analyse von Strukturen und Verhalten nachhaltige Lösungen ermöglicht.

Teil 1:
Wie sich Strukturelemente und Verhalten beeinflussen

Leidet das Klima durch Streitereien zwischen Teammitgliedern, kann das ein Beziehungskonflikt sein. Doch oft liegen die wahren Ursachen woanders. Wie eine Analyse von Strukturen und Verhaltensweisen nachhaltige Lösungen ermöglicht.

Ihr Projekt hat höchste Priorität. Doch die personellen Ressourcen reichen nicht aus, um es erfolgreich zum Ziel zu führen. Was ist zu tun?

Teammitglieder, die andere in Diskussionen ausbremsen oder Führungskräfte, die ohne Absprache im Team getroffene Entscheidungen kippen, üben Macht aus. Aber auch weniger offensichtliche Machtfaktoren, wie z.B.

Diskussionen, Missverständnisse und fehlender Konsens: Allzu oft entwickelt sich ein Gespräch ganz anders, als wir es erwartet haben.

Eine erfolgreiche Projektarbeit ist nur möglich, wenn alle an einem Strang ziehen, das ist sicher jedem Projektleiter klar. Doch wie stellt man fest, ob ein gemeinsames Projektverständnis im Team vorhanden ist? Und wie lässt sich dieses fördern?

Teil 1:
Warum persönliche Autorität wichtig ist
Projektleiter haben im Gegensatz zum Linienvorgesetzten keine personellen Weisungsbefugnisse – dennoch müssen sie ihr Projektteam führen und Entscheidungsträger beeinflussen.
Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird?
Fehlentwicklungen in Projekten kommen selten aus heiterem Himmel. Meist gibt es bereits Anzeichen für eine Schieflage des Projekts, bevor die Probleme durch Kosten- und Terminüberschreitungen für jedermann offensichtlich werden.