Eskalation ist unbestritten eine notwendige und anerkannte Vorgehensweise im Projektmanagement. In vielen Unternehmen ist der Eskalationsprozess fest verankert. Der Projektleiter muss rechtzeitig eskalieren, wenn er Probleme nicht selbst lösen kann. Ich weise nur auf Prioritäten- oder Zielkonflikte hin, die innerhalb des Teams und von der Projektleitung nicht entschieden werden können.

So weit, so gut, doch seit geraumer Zeit denke ich darüber nach, warum es manchem Projektleiter so schwer fällt, Probleme, verbunden mit einer gut ausgearbeiteten Empfehlung, dorthin zu tragen, wo sie gelöst werden müssen? Offenbar bestehen bei einigen Personen Blockaden, die psychologische oder politische Hintergründe haben können.

"Bruchstellen sind Fundstellen – nutzen wir sie!"
"Wir müssen aus unseren Projekten für weitere Projekte lernen."
"Zum professionellen Projektmanagement gehören Lessons-Learned-Aktivitäten."
"Kein Projektende ohne einen Lessons-Learned-Workshop."

Diese Absichtserklärungen stammen aus unterschiedlichen Unternehmen. Sie alle klingen gut und der Sinn dieser Aussagen wird wohl von den Wenigsten in Zweifel gezogen, es sei denn, man hält Lernprozesse generell für überflüssig.

Vor einigen Tagen bin ich in der Fachzeitschrift "Projektmanagement aktuell" auf einen Artikel mit dem schönen Titel "Erfolgsfaktor Motivation – Wie Projektleiter Projektmitarbeiter wirklich motivieren und Projekte damit erfolgreich machen" gestoßen. Offenbar schafft es dieses Thema immer wieder aus der Klamottenkiste sattsam bekannter Management-Weisheiten bzw. Banalitäten zu entweichen.

Der Leser erfährt, dass der Projekterfolg mit der Einsatzbereitschaft der Projektmitarbeiter steht und fällt. Unbestritten, die Motivation der Projektmitarbeiter beeinflusst den Projekterfolg erheblich. Doch nicht nur die Motivation, sondern auch das Know-how, die zeitliche Verfügbarkeit, die Gesundheit, die strukturellen Rahmenbedingungen und private Einflussgrößen sorgen für das Stehen und Fallen des Projekterfolgs.

Organisationen sind Druckweitergabe-Systeme. Ich meine, dass die Bedeutung dieses Satzes nicht hoch genug eingeschätzt werden kann. Zeitdruck, Kostendruck, politisch bedingter Druck (intern und extern) sind ständige Wegbegleiter vieler Projektleiter. Druck wird von Kunden, Lieferanten, Behörden, Vorgesetzen und Kollegen verursacht. Er kann gut nachvollziehbar sein, wenn er auf nicht diskutierbaren Fakten beruht, beispielsweise auf arbeitsrechtliche Bestimmungen oder Qualitätsnormen.

Aber es gibt auch den nicht fassbaren Druck, der eher irrational daherkommt, der uns das Leben erschwert, der uns wütend macht oder resignieren lässt. "Der Sponsor hat schon wieder die Ziele verändert. Es ist einfach nicht mehr nachvollziehbar", so die Klage eines Projektleiters. Schauen wir uns drei Bespiele aus dem Projektalltag an, in denen Probleme von einem Subsystem in andere Subsysteme verlagert werden:

Planung erfordert die Fähigkeit der "gedanklichen Vorwegnahme von Handlungsschritten, die zur Erreichung eines Zieles notwendig scheinen." Doch offenbar ist die gedankliche Vorwegnahme von Handlungsschritten für manche Akteure nicht immer ganz einfach.

Vor einigen Tagen berichtete Radio Köln 107,1: "Kölns Autofahrer müssen sich am Militärring/Ecke Dürener Str. länger auf Verkehrsbehinderungen einstellen als ursprünglich geplant". Eigentlich sollte die Baustelle an dieser großen und vielbefahrenen Kreuzung Ende Februar fertig sein, nun wird von der Stadtverwaltung als neuer Endtermin Ende März genannt.

Vor einiger Zeit sagte mir ein Projektleiter nicht ohne einen gewissen Stolz: "Projektleitung bedeutet Führung unter erschwerten Bedingungen". Dieser Satz steht stellvertretend für die Behauptung, die Führungsaufgabe der Projektleitung sei anspruchsvoller als die eines Linienvorgesetzten. Als Begründung wird immer wieder genannt, dass der Projektleiter in der Matrix-Organisation keine disziplinarische Weisungsbefugnis hat.

Mit anderen Worten, Projektleiter können keine Anweisungen geben, sondern sie müssen überzeugen, um das "Feuer der Begeisterung für die Projektarbeit zu entfachen" und die Flamme am Leben zu halten. Sie haben die Aufgabe ein starkes Team zu formen, um Alignment, Commitment und Teamspirit zu erreichen.

Bitte lesen Sie diesen Beitrag nicht!
Offensichtlich lesen Sie gerade eine paradoxe Anweisung und die Paradoxie liegt in der Struktur der Mitteilung selbst. Indem ich diesen Satz schreibe, fordere ich Sie zum Lesen auf und gleichzeitig steht geschrieben, dass Sie ihn nicht lesen sollen. Wie man es macht, man macht es auf jeden Fall verkehrt.

Ein skurriles Beispiel, fernab der Realität. Keineswegs, Sie werden gleich sehen, dass es genügend Beispiele aus dem Projektalltag gibt: