Vor einigen Tagen bin ich in der Fachzeitschrift "Projektmanagement aktuell" (1) auf einen Artikel mit dem schönen Titel "Erfolgsfaktor Motivation – Wie Projektleiter Projektmitarbeiter wirklich motivieren und Projekte damit erfolgreich machen" gestoßen. Offenbar schafft es dieses Thema immer wieder aus der Klamottenkiste sattsam bekannter Management-Weisheiten bzw. Banalitäten zu entweichen.

Der Leser erfährt, dass der Projekterfolg mit der Einsatzbereitschaft der Projektmitarbeiter steht und fällt. Unbestritten, die Motivation der Projektmitarbeiter beeinflusst den Projekterfolg erheblich. Doch nicht nur die Motivation, sondern auch das Know-how, die zeitliche Verfügbarkeit, die Gesundheit, die strukturellen Rahmenbedingungen und private Einflussgrößen sorgen für das Stehen und Fallen des Projekterfolgs.

Praxisfremde Empfehlungen

Der Autor des Artikels empfiehlt, dass die Projektleitung das Verhalten der Projektmitarbeiter bewusst beobachten und sich die Frage stellen soll, welche Aufgaben der Projektmitarbeiter gerne und welche er ungern erledigt. Und weiter heißt es: "Je besser Sie die Bedürfnisse von Projektmitarbeitern bei der Verteilung von Projektrollen und Projektaufgaben berücksichtigen, desto größer ist ihre Arbeitsmotivation" (2).

Ein wohlklingender Tipp. Doch was passiert mit den Aufgaben, die nicht attraktiv sind und dennoch gemacht werden müssen, um das Projektziel zu erreichen? Was ist, wenn sich die Rollenverteilung im Team primär aus den Aufgaben ergibt, welche die Projektmitarbeiter auf Basis ihrer Sachkenntnisse erfüllen müssen? Teamzusammensetzung, Rollenverteilung und Zielklärung sind nach meiner Erfahrung kein Wunschkonzert.

Beim nächsten Tipp habe ich mir verwundert die Augen gerieben: Der Autor rät Projektleitern, sich die Frage zu stellen, welche Aufgaben Projektmitarbeiter "in Zukunft gerne erledigen möchten" (3), damit die Projektziele zu deren Bedürfnissen passen. Selbstverständlich ist es sehr positiv, wenn Projektmitarbeiter von den Projektzielen begeistert sind. Doch erscheint mir dieser Tipp, gelinde gesagt, recht praxisfremd.

Irritiert hat mich auch eine andere Empfehlung zur Motivation solcher Projektmitarbeiter, die "ausschließlich Kleidung mit sichtbaren Markenemblemen tragen" (4), deren Bedürfnisse also in Richtung Anerkennung und Macht gehen. Für diesen Projektmitarbeiter-Typus soll der Projektleiter "ein exklusives Diensthandy" besorgen. Stellt sich die Frage, ob der Projektleiter das Handy auf Projektkosten buchen darf? Ich möchte an dieser Stelle auf die Aufzählung weiterer Tipps des Beitrags verzichten, mir erscheinen sie weit entfernt von den Handlungsmöglichkeiten eines Projektleiters.

Der falsche Anspruch

Warum erscheinen in schöner Regelmäßigkeit Beiträge zum Thema "So motiviert die Projektleitung ihre Projektmitarbeiter erfolgreich"? Der Neuigkeitsgehalt solcher Beiträge konvergiert meines Erachtens gegen Null und das nicht erst seit gestern. Projektleiter (und das gilt nicht nur für die alten Hasen) wissen in aller Regel, was Projektmitarbeiter motiviert bzw. demotiviert, denn es sind unter dem Strich die gleichen Einflussfaktoren, die sie selbst motivieren bzw. demotivieren. Vielleicht hofft der eine oder andere noch auf einen besonderen Tipp; in der Regel jedoch trägt man mit dem Thema "Motivation von Projektmitarbeitern" Eulen nach Athen.

Was mich an diesem und ähnlichen Beiträgen wirklich stört, ist der falsche Anspruch, der vermittelt wird: Der Projektleiter muss die Projektmitarbeiter motivieren, das gehört zu seinen Führungsaufgaben. Und häufig glauben Projektleiter, dass sie für die Motivation der Projektmitarbeiter ganz oder überwiegend verantwortlich sind.

Projektleiter sind sich zu wenig darüber im Klaren, inwieweit sie für die Motivation der Projektmitarbeiter verantwortlich sind. Die Kernfrage lautet: In welchen Situationen gehört es zu meiner Führungsrolle, Motivationsprobleme zu lösen und wo sind die Grenzen? Die pauschale Aussage, "die Projektleitung muss die Projektmitarbeiter motivieren", ist einfach falsch. Ich möchte drei Gründe nennen:

1. Mit Motivation allein lassen sich die Probleme nicht lösen.

Sinnlose Arbeit, permanente Arbeitsüberlastung oder projektbedingte Nachteile für Projektmitarbeiter lassen sich durch Motivationsversuche nicht lösen. Vielmehr kann die entstandene Demotivation nur durch Auflösung von Widersprüchen oder verbesserten Arbeitsbedingungen beseitigt werden.

Der Irrglaube, man könne mit geschickter Anwendung von "Motivationstechniken" strukturelle Probleme lösen, ist nicht nur naiv sondern auch zynisch: Man hält die Mitarbeiter für dumm genug, dass sie sich durch Motivationsaktivitäten beeinflussen lassen.

2. Ein falsches Rollenverständnis führt zu dauernden Diskussionen, statt zu Lösungen.

Die Einsatzbereitschaft der Projektmitarbeiter kann durch dauernde Überlastung oder fehlendes Interesse an den Projektinhalten massiv leiden. Der Projektleiter hat dann ein Problem: Er kann mit demotivierten Mitarbeitern die Ziele nicht erreichen. Die Suche nach Motivationsmöglichkeiten liegt nahe, doch sie geht an der Sache vorbei.

Die Frage lautet: Was muss ich tun, um das Problem zu lösen? Welche Möglichkeiten habe ich selbst und was muss ich unternehmen, wenn ich mit meinen Möglichkeiten am Ende bin? Erklärungen, Verständnis oder Appelle an den Teamspirit sind kein Allheilmittel; wenn der Mitarbeiter nicht will, dann will er nicht. Für den Projektleiter stellt sich dann die Frage: Wer ist für die Lösung des Problems verantwortlich? Dann helfen keine Tipps und Tricks, sondern ein klarer Eskalationsprozess.

3. Die ständige Suche nach Motivationsmöglichkeiten basiert auf einem negativen Menschenbild.

In dem Management-Klassiker "Mythos Motivation" (5) beschreibt Reinhard Sprenger eindrucksvoll, dass Führungskräfte, die ständig darüber nachdenken, wie sie ihre Mitarbeiter motivieren (möglichst geschickt, am besten subtil) ein negatives Menschenbild haben. Mitarbeiter arbeiten nur, wenn sie motiviert, wenn sie angetrieben werden. Sprengers Credo lautet: Führungskräfte haben die Aufgabe, Motivationsblockaden im Unternehmen zu beseitigen.

Das gilt auch für Projektleiter. Er muss für klare Ziele und einen guten Informationsfluss sorgen, Meetings effizient durchführen, klare Entscheidungen treffen oder widersprüchliches Verhalten vermeiden. Viel wäre erreicht, wenn jeder folgendes Zitat beherzigen würde: "Demotivation ist das Resultat aus der Aneinanderreihung vieler kleiner Undankbarkeiten und Nichtbeachtungen."

Nachweise

1. David Reinhaus: Erfolgsfaktor Motivation, in: Projekt Management Aktuell 3/2014, S. 40 ff
2. ebenda S. 40f
3. ebenda S. 41
4. ebenda S. 42
5. R. Sprenger: Mythos Motivation – Wege aus der Sackgasse, Campus Verlag 2004
6. S. Hopfensperger, aus Aphorismen.de