"Bruchstellen sind Fundstellen – nutzen wir sie!"
"Wir müssen aus unseren Projekten für weitere Projekte lernen."
"Zum professionellen Projektmanagement gehören Lessons-Learned-Aktivitäten."
"Kein Projektende ohne einen Lessons-Learned-Workshop."

Diese Absichtserklärungen stammen aus unterschiedlichen Unternehmen. Sie alle klingen gut und der Sinn dieser Aussagen wird wohl von den Wenigsten in Zweifel gezogen, es sei denn, man hält Lernprozesse generell für überflüssig.

Ohne Zweifel, Lessons-Learned-Maßnahmen bieten vielfältige Chancen, um das Projektmanagement zu verbessern. Warum also die Diskrepanz zwischen Verfassung und Verfassungswirklichkeit? Ich habe im Laufe der Zeit den Eindruck gewonnen, dass nicht allzu viele Unternehmen ein gut funktionierendes Lessons-Learned-Verfahren im Rahmen des Projektmanagements etabliert haben. Wenn ich hinter die Kulissen schaue, dann erweisen sich manche Behauptungen für die Bedeutung von Lessons Learned als lauwarme Luft.

Im Grunde ist doch alles ganz einfach – oder?

Doch wie lässt sich die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit erklären? So schwierig ist es doch nicht:

1. Die Beteiligten müssen sich zusammensetzen und den Fragen nachgehen, was gut und was nicht gut gelaufen ist. Jeder weiß, dass die Bereitschaft zur gemeinsamen Reflektion, offene Kommunikation und der Verzicht auf unproduktive Schuldfragen hierfür Voraussetzungen sind.
2. Die erkannten Probleme müssen analysiert, verstanden und bewertet werden. Das ist nicht neu.
3. Sinnvolle Maßnahmenpakete müssen geschnürt und auf die richtigen Wege gebracht werden. Auch das ist nicht neu.
4. Die konsequente Umsetzung der Maßnahmen muss kontinuierlich im Auge gehalten werden, um "Versandung" zu verhindern. Wahrlich keine neue Erkenntnis.

Warum lernen Unternehmen nicht aus den Fehlern?

Die Bedeutung dieser Punkte muss hier nicht erklärt werden. Mich interessiert vielmehr die Frage, warum so viele Organisationen so wenig aus ihren Projekten lernen wollen oder können und es sich stattdessen leisten, die gleichen Fehler immer wieder zu machen.

Ich sehe folgende Gründe:

1. Lessons Learned hat nicht genügend Priorität, auch wenn in Sonntagsreden die Bedeutung und Notwendigkeit betont wird. Im Alltagsgeschäft der Projektarbeit – Zeitdruck und fehlende Ressourcen lassen grüßen – bleibt dieses Thema auf der Strecke.


2. Lessons Learned wird allzu oft reduziert auf Lernen auf Personen- oder Teamebene. Dann lauten die Fragen: (1) "Was habe ich aus diesem Projekt gelernt?" und (2) "Was können wir (das Team) aus diesem Projekt für die Zukunft lernen?" Beide Fragen sind sinnvoll und sollten fester Bestandteil von Lernprozessen in einer Organisation sein.
   
   Doch die dritte Ebene "Lernen auf Organisationsebene" wird nicht gesehen und umgesetzt. Hier lautet die Frage: "Was kann die Organisation aus diesem Projekt für weitere Projekte lernen?" Dass diese Frage in Unternehmen nicht gestellt wird, ist kein Zufall, denn dann werden auch Managemententscheidungen, unklare Rollen, Prioritätenprobleme oder der Einfluss der Linie auf die Projektarbeit hinterfragt.
   
   Abhängig von der Unternehmenskultur sind diese Themen sehr politisch und man kann sich schnell die Finger verbrennen. Ich meine, dass strukturelle Themen wie Rollenklarheit und das Verhalten von Entscheidungsträgern Bestandteil von Lessons-Learned-Meetings sein müssen. Ich sehe in meiner Praxis jedoch immer wieder, welche Widerstände in diesem Zusammenhang auftreten.


3. Stärken und Schwächen werden zwar in einem Lessons-Learned-Meeting erkannt. Doch wer kümmert sich um die Realisierung und Nachverfolgung der Maßnahmen? Solange es keine verantwortliche Person für die konsequente Realisierung der Lessons-Learned-Aktivitäten gibt, muss man damit rechnen, dass die Bestrebungen letztendlich versanden.
   
   Irrtümlicherweise werden oft die Projektleiter für Lessons-Learned-Aktivitäten in die Pflicht genommen. Beim Thema "Lessons Learned auf Organisationsebene" funktioniert das nicht, hier muss eine verantwortliche Stelle geschaffen werden.


4. Heikle Themen werden nicht offen angesprochen. Das kann sich sowohl auf die Zusammenarbeit im Team als auch auf die Zusammenarbeit mit Entscheidungsträgern beziehen. Die Gründe sind unterschiedlich. Vielleicht will man die Probleme nicht offen ansprechen, schließlich muss man ja weiter zusammenarbeiten. Oder die Angst vor negativen Konsequenzen geht um.


5. Weil nichts passiert ist, passiert auch nichts. Ein erfolgreicher Lessons-Learned-Prozess steht und fällt damit, dass Verbesserungen erkennbar sind. Niemand arbeitet gerne für die Tonne und wenn die Ergebnisse von Lessons-Learned-Meetings keinen greifbaren Nutzen bringen, sollte man besser nur eine nette Projektabschlussfeier machen.