Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, die Projektlandschaft durch Multiprojektmanagement (MpM) qualifiziert zu planen und zu steuern. Doch das ist oft leichter gesagt als getan. Neben inhaltlichen Problemen treten häufig Widerstände auf, denn durch die Einführung von MpM wird das organisatorisch-politische Gleichgewicht im Unternehmen verändert: Entscheidungen bei der Projektauswahl werden im Abgleich mit anderen Projektanträgen durchgeführt, der Informationsfluss geht neue Wege, Fehlentwicklungen und Bereichsinteressen werden transparenter.
Change Management hat bei der Einführung von Multiprojektmanagement eine zentrale Bedeutung, denn erfolgreiches MpM ist nur möglich, wenn es als Funktion und der Multiprojektmanager als Person akzeptiert werden. Mit Macht allein geht es mit Sicherheit nicht, dafür sorgt schon die Komplexität der Projekte mit ihrer Dynamik und fehlenden Transparenz. Projektleiter und Linienstellen können den Multiprojektmanager informativ vertrocknen lassen oder überschwemmen. Überzeugung ist notwendig, nur gemeinsam kann die Projektlandschaft erfolgreich koordiniert werden.
In diesem Beitrag geht es um drei Fragen:
Widerstände kündigen sich meist in unterschiedlichen Erscheinungsformen an. Der Multiprojektmanager braucht Sensibilität, um die Kursabweichungen im Veränderungsprozess möglichst frühzeitig zu erkennen. Aus einer Vielzahl an möglichen Symptomen habe ich exemplarisch einige herausgegriffen:
Widerstände sind bei der Einführung eines so komplexen organisatorischen Themas nicht zu vermeiden. Doch lassen sich manche Widerstände durch professionelles Change Management verhindern oder beseitigen. Eine fundierte Ursachenanalyse hilft, die richtigen Maßnahmen zu treffen. Im Folgenden sind häufige Ursachen und Lösungsmaßnahmen aufgeführt.
Man sieht die notwendige Flexibilität für die einzelnen Projekte durch eine Entscheidung für konzernweites MpM gefährdet. Bereichsvorstände und deren Führungsmannschaften sind dagegen, weil sie eine Gefahr für den Geschäftserfolg und die Entwicklung des Unternehmens sehen. Es wäre töricht, diese Bedenken einfach als Killerphrasen in die Schublade "Querulanten" zu legen.
Was tun? Verschleiern oder Schönreden bringt nichts. Besser ist es, offen über die Auswirkungen der Veränderung zu informieren und nicht nur Vorteile zu "verkaufen", sondern auch mögliche Nachteile klar zu benennen. Wenn der Multiprojektmanager an die Grenzen seiner Überzeugungsmöglichkeiten stößt, dann muss er das Problem bis zu den Entscheidungsträgern des MpM weitergeben.
Projektleiter fühlen sich übergangen, denn sie werden weder richtig informiert noch ernsthaft beteiligt. Schlechte Information, fehlende Beteiligung und zu späte Qualifikationsmaßnahmen sind häufig die Kernursachen für Widerstände.
Was tun? Beziehen Sie die Projektleiter stärker ein. Einige grundsätzliche Empfehlungen dazu finden Sie im Abschnitt "Wie können Widerstände abgebaut werden".
Die Entscheidung, eine zentrale Stelle MpM für alle Projekte einzuführen, stößt auf starke Kritik: Es wird kein Sinn darin gesehen, dass Forschungs- und Entwicklungsprojekte und IT Projekte von der selben Stelle koordiniert werden. Oder: Ein ähnliches Projekt gab es bereits vor einigen Jahren. Damals wurde viel Geld ausgegeben, es wurden schöne Konzepte produziert - aber herausgekommen ist gar nichts.
