Gero Lomnitz

Gero Lomnitz, IPO Köln, arbeitet seit über 30 Jahren als Berater, Trainer und Coach für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen im In- und Ausland. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen zum Thema Projektmanagement. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Themen Führung, Projektmanagement, Projektportfolio-Management, Change Management, Teamentwicklung und Coaching.

Gero Lomnitz hat zahlreiche Artikel und Bücher zum Thema Projektmanagement geschrieben, u.a. "Projektleiter-Praxis" (mit J. Hansel), Springer Verlag, 4. Auflage 2002, "Multiprojektmanagement", Verlag moderne industrie, 2008, sowie "Macht und Autorität in Projekten" in Projektmanagement (GPM-PM3), 5. Auflage 2013.

IPO Köln, seit mehr als 25 Jahren Berater und Trainer mit Schwerpunkt Projektmanagement, Change Management und Teamentwicklung
IPO - Institut für praktische Psychologie und Organisationsberatung

Gero Lomnitz

Gero Lomnitz, IPO Köln, arbeitet seit über 30 Jahren als Berater, Trainer und Coach für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen im In- und Ausland. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen zum Thema Projektmanagement. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Themen Führung, Projektmanagement, Projektportfolio-Management, Change Management, Teamentwicklung und Coaching.

Gero Lomnitz hat zahlreiche Artikel und Bücher zum Thema Projektmanagement geschrieben, u.a. "Projektleiter-Praxis" (mit J. Hansel), Springer Verlag, 4. Auflage 2002, "Multiprojektmanagement", Verlag moderne industrie, 2008, sowie "Macht und Autorität in Projekten" in Projektmanagement (GPM-PM3), 5. Auflage 2013.

Beiträge von Gero Lomnitz

Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend.

Nicht alle Probleme kann ein Projektleiter selbst lösen. Sind die Grenzen seiner Einflussmöglichkeit erschöpft, muss er ein Problem an die Entscheidungsträger im Projekt eskalieren, um eine klare Entscheidung zu erhalten. Was in der Theorie …

Konflikte lassen sich in der Projektarbeit nicht vermeiden. Egal was der Grund dafür ist, der Projektleiter muss sich damit auseinandersetzen.
Gero Lomnitz
Veröffentlichungsdatum

Ich gehe davon aus, dass jeder Projektleiter, auch weniger qualifizierte, die Bedeutung von Klärungsprozessen für die Projektarbeit kennt. Ziele, Priorität, organisatorische und technische Rahmenbedingungen, Scope, Rollen oder die Vorgehensweise müssen geklärt werden. Und das gilt nicht nur für die Startphase, sondern häufig auch für den weiteren Verlauf. Informationen über die zu klärenden Punkte findet man im Projektmanagement-Handbuch oder, falls nicht vorhanden, im Internet.

Doch so einfach ist die Sache nach meiner Erfahrung nicht. Als Berater und Coach habe ich regelmäßig mit Unklarheiten in Projekten zu tun. Die Ziele oder die Rollen sind unklar, die Priorität des Projekts nicht eindeutig definiert und über die Vorgehensweise bestehen unterschiedliche Meinungen. Daraus entstehen schnell paradoxe Situationen, die es zu lösen gilt.

Projektmanagement einzuführen, ist meist mit erheblichem Aufwand verbunden. Ob sich dieser gelohnt hat, bleibt jedoch oft unklar, denn nur wenige Unternehmen machen sich die Mühe, den Erfolg der Einführung systematisch nach einer bestimmten Zeit zu bewerten. Doch das ist Voraussetzung auf dem Weg zu einem nachhaltigen Projektmanagement ...

Das Angebot an Schulungen für Projektleiter ist vielfältig. Doch rechtfertigen diese Trainings die Zeit und das Geld, das dafür aufzuwenden ist? Gero Lomnitz meint "Nein", wenn nicht bestimmte Voraussetzungen beachtet werden ...

Unter den Nikoläusen herrscht Unzufriedenheit, Enttäuschung und Ratlosigkeit.
Viele Projektleiter glauben, dass vor allem sie für die Motivation der Projektmitarbeiter verantwortlich sind. Doch das stimmt nur zum Teil, denn auch das Linienmanagement und die Projektmanagement-Gremien stehen in der Verantwortung.
Der Koordinierungsbedarf ist enorm, wenn ein Unternehmen viele kleinere oder mehrere große, komplexe Projekte gleichzeitig durchführt.
Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, die Projektlandschaft durch Multiprojektmanagement (MpM) qualifiziert zu planen und zu steuern. Doch das ist oft leichter gesagt als getan.