Viele Unternehmen führen Projektmanagement mit mehr oder minder großem Aufwand ein. Sie erstellen ein Handbuch, in dem die Rollen, der Prozess mit den entsprechenden Templates und die Regeln des Projektmanagements im Unternehmen beschrieben sind. In der Regel führen sie Informations- oder Qualifikationsmaßnahmen durch, damit die Prozesse, die Rollen und die Regeln von den Beteiligten verstanden und in der Praxis gelebt werden. Doch wie erfolgreich die Einführung letztendlich war, bleibt oft unklar, denn nur wenige Unternehmen machen sich die Mühe, den Nutzen der Einführung nach einer bestimmten Zeit systematisch zu erfassen und zu bewerten.

Genau darum geht es in unserem Beitrag. Wir beschreiben, wie ein mittelständisches Schweizer Unternehmen den Nutzen des eingeführten Projektmanagement-Systems (PMS) systematisch erfasst, auswertet und kontinuierlich verbessert. Außerdem erläutern wir die Voraussetzungen für die Erfolgsbewertung und stellen einige Methoden und Instrumente vor, mit denen der Nutzen ermittelt werden kann.

Bei der Einführung des Projektmanagement-Systems und im Rahmen der Nutzenanalyse arbeiteten wir (die Autoren) in unterschiedlichen Rollen zusammen. Adrian Schnyder war in seiner damaligen Funktion als "Head Project Portfolio Management" (PPM) verantwortlich für die erfolgreiche Implementierung des Projektmanagements inklusive der Planung, Durchführung und Auswertung der Nutzenanalyse. Gero Lomnitz unterstützte als Berater und Coach die Konzeption und den Einführungsprozess.

Der Beitrag gliedert sich in zwei Teile. Zunächst beschreiben wir kurz die Ziele der Einführung und die wesentlichen Elemente des PMS. Anschließend gehen wir auf die Erfolgsermittlung ein.

Wir empfehlen zum Thema Projekterfolg

3 Tage

14.05.2025

PMWelt 2025 - Transformation jetzt!

Transformation jetzt!​ Menschen. Projekte. KI.  Die PMWelt vereint Fachkompetenz pur und brandaktuelle Themen – aus allen Bereichen des Projektmanagements, dem Einsatz von KI und der digitalen Transformation. Tanken Sie Praxiswissen, das Sie unmittelbar in Ihrem Projektalltag einsetzen können.    Mehr Infos

Hintergründe und Ziele der Einführung

Vor ca. acht Jahren führte das Schweizer Unternehmen, das weltweit über 400 Mitarbeiter beschäftigt, an seinem Hauptsitz einen Projektmanagement-Prozess für Forschungs- und Entwicklungs-Projekte (F&E Projekte) ein, um die fachlich komplexen und ressourcenintensiven Projekte systematischer, strukturierter und transparenter abwickeln zu können.

Doch bereits drei Jahre später zeigte sich bei allen Projektbeteiligten Unzufriedenheit, insbesondere bei der Projektleitung und bei der Geschäftsführung – nicht zuletzt deshalb, weil die Projektergebnisse nicht den Erwartungen des Top Managements entsprachen. Deshalb entschied die Geschäftsführung, die Schwachstellen des Projektmanagements systematisch zu erfassen und eine deutliche und nachhaltige Verbesserung zu erreichen. Tabelle 1 zeigt die Hauptkritikpunkte am damaligen Projektmanagement.

Offensichtlich bestand Handlungsbedarf, ein fundiertes Projektmanagement-System zu implementieren. Zwei Kernfragen standen dabei im Mittelpunkt:

1. Was müssen wir klären und definieren, damit wir die richtigen Lösungen für unsere Praxis haben?
2. Wie müssen wir vorgehen, um möglichst viel Akzeptanz bei allen Beteiligten zu erreichen? Denn nur durch richtige, sinnvolle und akzeptierte Lösungen wird Nachhaltigkeit ermöglicht. Und Nachhaltigkeit war und ist ein erklärtes Ziel der Geschäftsführung und des Projektportfolio-Managements – der Stelle, die für das Projektmanagement-System im Unternehmen verantwortlich ist.

Tabelle 2 zeigt die wesentlichen Elemente des Projektmanagement-Systems, das wir damals eingeführt haben.