Gerade komplexe Veränderungsvorhaben wie die Implementierung einer neuen Unternehmensstrategie oder das Umsetzen von Maßnahmen zur Optimierung der Geschäftsergebnisse scheitern oft daran, dass die Ziele nicht klar genug benannt sind, die Mitarbeitenden nicht ausreichend eingebunden werden und es an Transparenz mangelt. Dadurch ist vorprogrammiert, dass die Zugkraft verloren geht und die Vorhaben nicht mehr mit der notwendigen Energie vorangetrieben werden.

Vor einer solchen Ausgangslage stand ein mittelständisches Speditionsunternehmen, das uns in diesem Artikel als Beispiel dient: Die beiden geschäftsführenden Inhaber hatten nach einigen Jahren der Ergebnisstagnation die Unternehmensstrategie angepasst und folgende drei Kernbereiche identifiziert: Kundenzentrierung, Attraktiver Arbeitgeber und Nachhaltigkeit. Sie glaubten, ihre Ziele zu kennen. Schließlich hatten sie bereits vor längerer Zeit mit einer Balanced Scorecard alle Dimensionen ihres Unternehmens erfasst und jeder dieser Dimensionen eine Reihe von Zielen zugeordnet, wie beispielsweise aus der Kundenperspektive: "Wir bieten unseren Kundinnen und Kunden den zuverlässigsten Service" oder auf der Prozessebene: "Digitalisierung der operativen Prozesse" sowie aus der Finanzperspektive: "EBIT steigt um 8 Prozent innerhalb von zwei Jahren".

Die beiden Geschäftsführer taten sich jedoch schwer damit, ihre Vorstellungen den Mitarbeitenden klar und verständlich zu vermitteln und folglich die Strategie zur Erreichung der Ziele gemeinsam mit ihrer Belegschaft umzusetzen: Es waren einfach zu viele Ziele auf einmal und diese waren viel zu abstrakt formuliert. Das war auch die Ursache dafür, dass die Balanced Scorecard in der Vergangenheit nicht funktioniert hat.

Die drei häufigsten Gründe für das Scheitern von Strategieumsetzungen

Fehlende Klarheit über die Ziele

Legt die Geschäftsführung Unternehmensziele fest, sind diese oft nicht für jeden gleich gut verständlich, wie z.B. "Wir wollen den zuverlässigsten Service bieten." Fragen Sie doch einmal fünf Ihrer Mitarbeitenden, was sie unter "zuverlässig" verstehen. Sie werden mit hoher Sicherheit fünf verschiedene Antworten erhalten. Jede ist dabei auf ihre Weise irgendwie richtig, doch fehlt ein einheitliches Verständnis dessen, was erreicht werden soll. Wie aber wollen Sie mit Ihrem Team auf einen Zielzustand hinarbeiten, wenn alle etwas anderes vor ihrem geistigen Auge sehen?

Fehlende Struktur

Mittelständische Unternehmer:innen sind Macher – ist einmal etwas beschlossen, soll auch schnell gehandelt werden. Das ist grundsätzlich auch gut so. Rasch wird dann ein Masterplan geschmiedet, in dem Aktivitäten festgelegt, Besprechungen einberufen und To-do-Listen geführt werden. Der sofortige Beschluss von Maßnahmen beim Start eines größeren komplexen Projekts hat jedoch meist unerwünschte Folgen: Die Beteiligten betreiben großen Aufwand für das Erledigen und Nachverfolgen von To-do-Listen, ohne das Ziel genau zu kennen. Bald weiß niemand mehr wirklich, wozu der eigene Beitrag überhaupt gut ist. Die Liste der zu erledigenden Aufgaben wird immer länger, und nach einiger Zeit haben die Projektverantwortlichen schlicht den Überblick darüber verloren, wer was überhaupt tun soll − und wozu. Das Projekt verliert aufgrund der unklaren Zielsetzung seine Struktur und zerfällt schließlich wie ein Stück Apfel auf dem Komposthaufen.

Fehlende Zugkraft

Was bei der Kommunikation komplexer Veränderungsvorhaben oft vergessen wird: Erfolgreiche Umsetzung ist keine rationale, sondern eine emotionale Herausforderung. Finanzziele wie Umsatzrenditen, Tortendiagramme oder sonstige Statistiken, die im schlimmsten Fall noch von der Geschäftsführung vorgekaut werden, reißen niemanden vom Hocker.

Emotionale Zielbildstory motiviert zur Projektumsetzung

Ein bewährter Ausweg liegt darin, zu Beginn eines komplexen Vorhabens wie der Umsetzung einer Unternehmensstrategie eine emotionale Zielbildstory zu schreiben, die alle Beteiligten mitreißt und immer wieder neu dazu motiviert, die gesteckten Projektziele zu erreichen, auch wenn wie so oft viele Hürden auftauchen. Menschen denken in emotionalen Bildern. Deshalb hilft es, ein konkretes und vorstellbares Bild davon zu entwerfen, was nach dem Projektabschluss wirklich anders sein soll als jetzt. Sofern dieses Bild gemeinsam erarbeitet wird, verleiht es dem Projekt in der Umsetzung die nötige Zugkraft und ersetzt (fast) jedes Gantt-Diagramm. Bevor Maßnahmen beschlossen werden, sollte also zunächst ganz konkret der Zustand beschrieben werden, wie das Unternehmen aussehen soll, wenn das Projekt beendet ist. "Zustand" bedeutet, sich genau vor Augen zu halten, WAS dann anders ist und WOZU: Was werden wir in unserem Unternehmen tatsächlich verändert haben und wozu hat diese Veränderung geführt? Sich zu Beginn das Ende vor Augen zu führen, kann darüber bestimmen, ob das Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann. Genau das leistet eine gut formulierte Zielbildstory.

Eine Zielbildstory:

• hilft, aus einem konkreten und greifbaren Zukunftsbild geeignete Projekte abzuleiten
• gibt damit Orientierung und erleichtert es, Prioritäten zu setzen
• verschafft allen Beteiligten Klarheit
• motiviert, da sie Mitarbeitende von Anfang an einbindet und in den gesamten Prozess integriert
• verleiht dem gesamten Umsetzungsprozess Zugkraft

Für die Geschäftsführer in unserem Projektbeispiel klang diese Herangehensweise einleuchtend. So kam die Idee ins Spiel, den Mitarbeitenden mit einer Zielbildstory Klarheit und Orientierung bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu geben. Doch als es dann konkret wurde, war die Zurückhaltung zunächst groß: "Eine Geschichte schreiben? Wir sind doch keine Autoren! Wir wollen Maßnahmen umsetzen und vorankommen!"