Die Projekte im Portfolio genießen allesamt höchste Priorität – doch die Ressourcen sind begrenzt. Wie setzen Sie diese so ein, dass Sie den bestmöglichen Nutzen erreichen? Die Erfolgsfokussierte Priorisierung (EFP) ermöglicht es, objektiv zu priorisieren und dabei sowohl strategische als auch operative Ziele zu berücksichtigen. Gregor Stausberg stellt Ihnen das zweistufige Bewertungsverfahren vor und gibt Tipps zur Anwendung.
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Die Projekte im Portfolio genießen allesamt höchste Priorität – doch die Ressourcen sind begrenzt. Wie setzen Sie diese so ein, dass Sie den bestmöglichen Nutzen erreichen? Die Erfolgsfokussierte Priorisierung (EFP) ermöglicht es, objektiv zu priorisieren und dabei sowohl strategische als auch operative Ziele zu berücksichtigen. Gregor Stausberg stellt Ihnen das zweistufige Bewertungsverfahren vor und gibt Tipps zur Anwendung.
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Schon in "normalen" Zeiten löst die Priorisierung von Projekten zeitraubende und mitunter auch heftige Diskussionen aus, da die Führungskräfte die Wichtigkeit von Projekten aus ihrem persönlichen Blickwinkel bewerten. Dieses Problem gilt als Hauptursache für entzweite Führungsmannschaften, Silodenken, eine Flut von Prio1-Maßnahmen und frustrierte Projektleiter.
In Krisen spitzt sich das Problem weiter zu, da sinkende Erträge einen Strategiewechsel und somit eine Neubewertung aller laufenden und geplanten Projekte erzwingen. Beim Versuch, allen Anforderungen gerecht zu werden, kommt es zu Engpässen, Ressourcenkonflikten und einem Projektstau, der die Anpassungsfähigkeit der Organisation stark ausbremst.
Um das Problem zu lösen, ist es notwendig, Projekte und Maßnahmen anhand ihres potenziellen Nutzens und ihres Aufwands systematisch und nachvollziehbar zu bewerten. So lassen sich die begrenzten Mittel und Kräfte entsprechend fokussieren. Eine dafür geeignete Methode ist die Erfolgsfokussierte Priorisierung (EFP) – ein zweistufiges Bewertungsverfahren (Bild 1), bei dem zunächst der Handlungsbedarf ermittelt wird. Dieser bestimmt den potenziellen Nutzen einer Maßnahme bzw. den Schaden, der entsteht, wenn eine Maßnahme nicht durchgeführt wird. Anschließend wird der Ressourcenbedarf einer Maßnahme bewertet, um das Verhältnis von Nutzen und Aufwand zu bestimmen (Bild 1).
Wie ist die Methode entstanden?Die Methode der Erfolgsfokussierten Priorisierung entstand 1989 während meiner Tätigkeit für ein großes Familienunternehmen, wo ich für den Vertrieb und technischen Support verantwortlich war. Als ich auch das Qualitäts-, Umwelt- und Risikomanagement übernahm, musste ich eindeutige Prioritäten setzen, um mich bei der Vielzahl der laufenden und geplanten Maßnahmen nicht zu verzetteln. Eine Hürde war dabei die fehlende Vergleichbarkeit von Aufgaben und Maßnahmen, deren Nutzen oftmals nicht finanzieller Art war. Beim Versuch diese mit den üblichen Priorisierungsmethoden z.B. der Eisenhower-Matrix zu bewerten, erhielt ich anstatt differenzierter Ergebnisse lediglich eine lange Liste von Prio1-Maßnahmen. Schließlich orientierte ich mich an den Prinzipien der FMEA – einer systematischen Methode aus dem Risikomanagement (siehe auch "Mit FMEA auf der sicheren Seite – ein Praxisbeispiel"). Mithilfe skalierter Bewertungstabellen wird dabei jedes Risiko anhand von drei Kriterien bewertet. Multipliziert man die ermittelten Einzelwerte, erhält man einen Wert zwischen 1 und 1.000. Je höher dieser ist, desto höher ist auch das jeweilige Risiko und umso wichtiger ist die Einleitung einer Maßnahme. Da man auf diese Art schnell differenzierte Bewertungsergebnisse erhält, übertrug ich das Verfahren auf die Bewertung laufender und geplanter Maßnahmen, die ich auf einer 10er-Skala nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Auswirkungen beurteilte. Dann multiplizierte ich die Ergebnisse miteinander und sortierte die Werte in absteigender Reihenfolge. Auf diese Weise erhielt ich eine eindeutige und nachvollziehbare Prioritätenliste, bei der alle erfolgskritischen Vorgänge und Maßnahmen oben standen – unabhängig davon, ob der Handlungsbedarf operativer oder strategischer Art war. Indem ich diese Liste von oben abarbeitete, konnte ich die Mittel und Kräfte auf die Maßnahmen mit hoher Priorität fokussieren. Zudem ließ sich mit diesem Vorgehen so mancher Prioritätenkonflikt entschärften, da die Diskussionen mit Kollegen nicht länger auf emotionaler, sondern auf Sachebene geführt wurden. EFP wurde seit damals zu einer frei skalierbaren Methode mit einem breiten Anwendungsbereich (Bild 2) weiterentwickelt. |
Im Folgenden stelle ich Ihnen die Methode zunächst vor, um dann auf deren Anwendungsmöglichkeiten im Bereich Selbstmanagement, Projektleitung und Portfoliomanagement näher einzugehen.
Im ersten Schritt bewerten Sie zunächst den Handlungsbedarf, denn dieser bestimmt den potenziellen Nutzen, den ein Projekt hätte. Mitunter ist es leichter, das Opportunitätsprinzip anzuwenden, also zu bewerten, wie hoch der potenzielle Schaden wäre, falls Sie nichts unternehmen. Für beide Fälle gilt die Faustregel: Je größer der potenzielle Nutzen oder Schaden ist, desto größer ist auch der Handlungsbedarf.
Um den Handlungsbedarf zu ermitteln, wird der Vorgang nach Wichtigkeit, Dringlichkeit sowie nach seinen Auswirkungen bewertet. Hierzu stellen Sie sich folgende Fragen:
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