Sich selbst verwaltende agile Teams liegen voll im Trend. Das meiner Ansicht nach beste Werk dazu stammt von Frédéric Laloux: "Reinventing Organizations". Nur selten ist es notwendig, die gesamte Organisation neu zu erfinden, um solche High Performance Teams aufbauen zu können.

Ein häufig unterschätzter Hebel zur Steigerung der Leistung ist das Finden und Beheben von Engpässen, von denen jede Organisation mindestens einen hat und der ihren gesamten Takt bestimmt (siehe Goldratt). In diesem Beitrag stelle ich Ihnen einen möglichen Weg zu mehr Durchsatz und kürzeren Auftragsdurchlaufzeiten vor. Den Fokus lege ich dabei auf Ressourcenengpässe und beschreibe, wie diese mittels Selbstorganisation der Belegschaft und ein wenig Methodenanwendung beseitigt werden können.

Meine Motivation für diesen Beitrag gründet sich auf meinen eigenen Erfahrungen als Projektleiter eines mittelständischen Unternehmens für Laborautomation. Dort habe ich immer wieder erlebt, wie zu viel Arbeitslast nicht nur zu Stress und Frust bei der Belegschaft, sondern auch zu längeren Durchlaufzeiten führte. Als Projektleiter hatte ich in diesem Arbeitsumfeld keine Chance, meine Projektergebnisse fristgerecht und in der geforderten Qualität abzuliefern. Eine Veränderung außerhalb meines formellen Einflussbereichs musste her, denn mit den mir gemäß Stellenbeschreibung zur Verfügung stehenden Mitteln kam ich nicht weiter. Der Auslöser war schließlich das Buch "The Goal" von Eliyahu M. Goldratt, welches mich zum Nachdenken und Nachahmen anregte.

Die in diesem Beitrag beschriebenen Methoden haben wir im Unternehmen allesamt selbst ausprobiert. Nachfolgend schildere ich Ihnen unsere Erfahrungen bei der Pilotierung der Methoden. Zusätzlich liefere ich Ihnen einige wissenschaftliche Hintergründe zur Untermauerung meiner Aussagen.

Wie Unternehmen durch zu hohe Auslastung in eine Abwärtsspirale geraten

Aufträge dauern meist länger als geplant, obwohl alle Mitarbeiter bereits an der Auslastungsgrenze arbeiten. Terminverzug kann zur Zahlung von Vertragsstrafen führen, und hohe Time-to-Market-Zeiten haben weniger Aufträge zur Folge. Um dem zu begegnen, ordnet das Management Mehrarbeit an, die Auslastung steigt dennoch stetig weiter. Der damit einhergehende Druck geht zu Lasten des Teamgeists, sodass jeder Mitarbeiter erschöpft für sich allein kämpft. Die Ergebnisqualität sinkt drastisch. Es bleibt keine Zeit mehr für Weiterbildung oder Prozessverbesserungen, somit geht schließlich auch die Nachhaltigkeit der Arbeit verloren.

Kommt Ihnen diese schematisch skizzierte Abwärtsspirale bekannt vor? Gerade mittelständische Unternehmen haben vielleicht den einen oder anderen Punkt selbst schon einmal erlebt. Es gibt klare Indikatoren dafür, dass sich ein Unternehmen in dieser Abwärtsspirale befindet.

Beispielsweise in Form folgender Aussage eines meiner ehemaligen Kollegen: "Wir sind zu schnell gewachsen." Meistens ist diese Aussage ein Indiz für fehlende Prozesse. Denn bei schnellem Wachstum fokussieren sich Unternehmen auf wertschöpfende Tätigkeiten, also die Auftragsbearbeitung, um ihre wachsenden Fixkosten zu bedienen. Ein weiterer Anhaltspunkt ist die simple Tatsache, dass wesentlich mehr Aufträge gestartet als abgeschlossen werden. Dadurch erhöht sich kontinuierlich die Arbeitslast.

Dabei hat beinahe jedes Unternehmen dasselbe Ziel, nämlich Geld zu verdienen. Am besten erreicht wird dieses Ziel, wenn Aufträge termingerecht und vollständig abgeschlossen werden sowie Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung (siehe PDCA-Zyklus) dafür sorgen, dass Prozesse optimiert werden und sich dadurch der Aufwand für wertschöpfende Tätigkeiten reduzieren lässt.

Identifizieren des Engpasses

Vielleicht waren Sie vor Kurzem auf der Autobahn unterwegs und haben aufgrund einer Baustelle länger gebraucht als geplant. Die Baustelle ist ein Engpass, vor dem Autos mit einer gewissen Varianz angefahren kommen. Wenn es zu viele werden, bildet sich ein Stau. Von der Warteschlangentheorie lernen wir, dass der Stau bei zu hoher Auslastung dramatisch wächst.