Das Projekt ist in der Krise! Der Fertigstellungstermin wurde schon mehrfach verschoben, die Aufwände liegen weit über dem ursprünglichen Budget. Jetzt hat auch noch der Projektleiter das Handtuch geworfen. Ein externer Projektleiter wird gesucht und schließlich auch gefunden. Er soll dafür sorgen, dass das Projekt wieder auf Kurs kommt. Der Terminplan und das Budget sind – ein allerletztes Mal – anzupassen und dann darf es zu keinen Abweichungen mehr kommen.

Alles Anforderungen, die an sich selbstverständlich sind. Aber warum hat das bisher nicht funktioniert? Reicht es, eine Person auszutauschen oder gibt es tiefer liegende Problemursachen, die durch den Wechsel des Projektleiters nicht beseitigt wurden?

Der herbeigeholte Krisenmanager sieht sich mit einem hohen Erwartungsdruck konfrontiert. Das Projekt läuft nun schon drei Jahre, es gibt eine reichhaltige Dokumentation, man beherrscht und exekutiert die Projektmanagement-Standards. Aber wo ansetzen? Sich durch Protokolle, Lasten- und Pflichtenhefte, Anforderungs- und Fehlertickets zu wühlen, kostet zu viel Zeit und wahrscheinlich sind die wahren Problemursachen dort ohnehin nicht zu finden.

Modelle bieten Orientierung

In Krisensituationen muss man sich rasch ein Bild von der Situation machen, das Wesentliche erfassen und alles Unwesentliche ausblenden. Leicht gesagt, aber was ist wesentlich, was nicht? Um das zu unterscheiden, benötigt man ein Modell, an dem man sich orientieren kann. Modelle zeichnen sich schließlich dadurch aus, dass sie die Realität vereinfacht darstellen, sodass man dank dieser Vereinfachung schneller und mit geringerem Aufwand zum gewünschten Ergebnis kommt.

Doch welches Modell soll man anwenden? Sollte man die Projektmanagementprozesse hinsichtlich der Prozessqualität checken und die erkannten Schwachstellen beseitigen? Laut ISO 21500 sind das 39 Prozesse, PMI nennt 47 Prozesse, in PRINCE2 sind es immerhin nur 7. Wie lange dauert die Analyse, wer soll das machen und hat man dann wirklich die Erkenntnisse, die man braucht, um das Projekt zu retten?

Dieser Beitrag stellt ein Modell vor, das für solche Herausforderungen gedacht ist, die "Engpasskonzentrierte Strategie" (EKS). Der Nutzen des Modells lässt sich am besten am Beispiel des Managements von Projektkrisen aufzeigen, denn solche Extremsituationen wirken wie ein Vergrößerungsglas: Die Stärken und Schwächen des Modells werden deutlicher erkennbar als bei Routineprojekten.

Was ist die "EKS"?

Die Engpasskonzentrierte Strategie ist eine Strategielehre, die Wolfgang Mewes als Grundlage für die Karriereberatung entwickelt und 1970 in einem umfangreichen Fernkurs dargestellt hat. (Eine ausführliche Beschreibung der EKS als Grundlage für die Karriereplanung von Projektmanagern finden Sie im Artikel "Strategische Karriereplanung mit dem EKS-Modell", Projekt Magazin 22/2014). Genaugenommen ist die EKS eine Meta-Strategie, also eine Anleitung, wie Strategien gestaltet werden sollen, um zum Erfolg zu führen.