Früher oder später betritt jedes Projekt den Pfad ins Desaster. Natürlich gibt es viele Gründe und mögliche Aneinanderreihungen von Problemen, die zu Desastern führen können, doch ich möchte den Blick hiermit auf die Meta-Ebene lenken. Sämtliche Szenarien des Scheiterns wandeln auf demselben dunklen und sumpfigen Pfad, der immer gegenwärtig ist und an dessen Ende ein Sumpf liegt, der das Projekt verschlingt.

Diesen Pfad zu betreten ist unvermeidlich. Doch es ist überlebenswichtig für das Projekt, dass es ihn so früh wie möglich wieder verlässt. Durch Untätigkeit oder falsche Entscheidungen nähert sich das Projekt dem Sumpf immer weiter, bis jede Hilfe zu spät kommt.

What could possibly go wrong?

Projekte werden angestoßen, um wichtige Ziele zu erreichen. Folglich sind die Beteiligten zu Projektbeginn voller Hoffnung und Zuversicht: Schnell verbreiten sich Aufbruchsstimmung und Euphorie, die das Team bis zum Ende des Projekts und dem Erreichen der gesetzten Ziele tragen sollen. Auch im Projektumfeld setzen alle auf den Erfolg. Es ist ein Gefühl, wie man es vor einer schönen Urlaubsreise kennt: Man tritt die Reise an, um schöne Dinge zu erleben. Nur kurz denkt man darüber nach, was alles schief gehen könnte: auf einer Kreuzfahrt könnte man Schiffbruch erleiden oder sich auf einer Wanderung ein Bein brechen – aber wie häufig geschieht so etwas schon?

Die anfängliche Positivität ist gut und hilfreich. Allerdings ist bekannt, dass ein Großteil der Projekte ihre Ziele verfehlt. Laut der Studie "The Future of Project Management: Global Outlook 2019" sind nur 19% der Unternehmen in der Lage, ihre Projekte zumindest meistens erfolgreich abzuliefern. Laut dem aktuellen Chaos-Report der Standish Group "Chaos 2020: Beyond Infinity" wurden zwischen 2015 und 2020 lediglich 35% der Projekte erfolgreich abgeschlossen (siehe in diesem Video bei Minute 03:30). Der Trend scheint sogar rückläufig zu sein, so dass immer weniger Projekte Erfolg zu haben scheinen.

Die Gründe für das Scheitern sind ganz unterschiedlich. Je nach Flughöhe der Betrachtung sind sie mehr oder weniger spezifisch. In einzelnen Projekten sind es Herausforderungen wie: "Vom CEO gab es keine ausreichende Unterstützung", "Der Entwickler Max Mustermann verfügte nicht über ausreichende Kenntnisse und Erfahrung" oder "Der CMO hat seine Erwartungen nicht ausreichend beschreiben und kommunizieren können".

Aus einer höheren Flughöhe gesehen (und hierbei handelt es sich typischerweise um die oben anhand von zwei Beispielen vorgestellten Statistiken, die verschiedene Institute regelmäßig erheben), sind es zusammengefasste und etwas verallgemeinerte Erkenntnisse wie "eine mangelhafte Unterstützung durch das Management", "unklare Anforderungen", "fehlende Kenntnisse und Erfahrung der Teammitglieder" oder "eine optimierungswürdige Kommunikation im Team".

Alle diese Betrachtungen eint, dass der Pfad des Projekt-Desasters bei ihnen unsichtbar bleibt. Man erkennt ihn nur, wenn man die Gründe und die Kausalitätsketten noch weiter abstrahiert, und zwar bis lediglich die Kernmerkmale und Kausalitäten übrigbleiben. Erst dann wird der Pfad des Projekt-Desasters sichtbar – und zwar so deutlich, als "fielen einem Schuppen von den Augen"!

Die Etappen des Pfads

Wie man Bild 1 entnehmen kann, besteht der Pfad des Projekt-Desasters aus vier Etappen "Annahme (Assumption)", "Risiko (Risk)", "Problem (Issue)" und "Desaster (Disaster)".

Nehmen wir nun die einzelnen Etappen unter die Lupe und betrachten unter welchen Umständen wir sie in Projekten üblicherweise betreten.Der Pfad wird nicht immer in der ersten Etappe "Annahme" betreten, sondern kann in jedem Abschnitt sowohl betreten als auch verlassen werden! Ist man untätig oder trifft falsche Entscheidungen in einer Etappe, folgt man unweigerlich dem Pfad, verschlechtert gleichzeitig die Chancen auf Erfolg und betritt die jeweils nachfolgende Etappe, bis schließlich das Desaster eintritt.

1. Etappe: Annahme