Was ist OKR? 

OKR ist ein englisches Akronym, es steht für Objectives und Key Results. OKR ist ein Rahmenwerk zum Setzen von unternehmensweiten strategischen Zielen, die als erste Besonderheit in relativ kurzen Zyklen (2-6 Monate) verfolgt werden, an deren Ende eine Ergebnismessung steht.

Eine weitere Besonderheit besteht darin, dass die Belegschaft direkt eingebunden wird, indem einzelne Teams und Abteilungen von den vorgegebenen Zielen eigene Vorhaben ableiten. Dadurch können OKRs helfen, abteilungsübergreifend den Fokus auf langfristige wichtige Ziele zu stärken und gleichzeitig KommunikationKommunikationIm Projektmanagement ist der Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten ein entscheidender Erfolgsfaktor und Kommunikation ist ein eigenständiger Aufgabenbereich für die Projektleitung. und Transparenz zu verbessern.

Unternehmensweite Ausrichtung auf langfristige Ziele   

Die OKR-Methode verfolgt das Ziel, eine abteilungsübergreifende Ausrichtung auf die langfristigen Unternehmensziele zu erreichen. Soweit möglich, werden für alle Abteilungen und/oder Teams Teilziele (Key Results) formuliert, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden sollen. Auf diese Weise erhält das Unternehmen eine absolute Transparenz sowie die Möglichkeit, unternehmerische Fortschritte in Zahlen erkennbar zu machen.

Agiler Ansatz mit kontinuierlicher Verbesserung

Die Methode basiert laut Agile Business Coach Robert Gies auf einem agilen Ansatz: In kurzen Zyklen werden Etappenziele versucht zu erreichen und die Ergebnisse werden am Ende eines jeden OKR-Zyklus ausgewertet. Die daraus gewonnene Lernerfahrung soll im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung in die folgende Planung einfließen. OKR kann dadurch einen Beitrag leisten zum Weg hin zu einer agilen, lernenden Organisation. Tatsächlich passen sowohl die kurzen Zyklen gut zu agil arbeitenden Organisationen, als auch die Tatsache, dass über die Ziele allgemein Transparenz herrscht und die Belegschaft aktiv in die Zielsetzung eingebunden wird.

Ziele und Schlüsselergebnisse 

Der Kernelement der Methode ist das Formulieren von Zielen und Schlüsselergebnissen, mit der Zweiteilung als zentrale Idee. Als Objectives (übergeordnete Ziele) werden motivierende Ziele beschrieben, die als eine Art Etappenziel fungieren und die Strategie für alle greifbar und transparent machen. Sie geben somit die gewünschte Richtung der Entwicklung vor. Die von den Objectives abgeleiteten Key Results (Schlüsselergebnisse) beschreiben ergänzend konkrete Vorhaben, die auf das Etappenziel einzahlen.

Objectives können abstrakt formuliert sein können, denn sie beantworten die Fragen nach dem Was. Dagegen müssen Key Results als messbare Teilziele so beschrieben werden, dass eine objektive und quantitative Bewertung der Umsetzung möglich ist, denn sie klären das Wie (Bild 1).

Zielsetzung

Im Gegensatz zu vielen anderen Zielsystemen kaskadieren OKRs nicht, d.h. Ziele werden nicht heruntergebrochen. Stattdessen formulieren selbstorganisierte Teams ihre Ziele selbst und passen die Zielformulierungen im Dialog untereinander und mit der Geschäftsführung an. Im Zuge dessen werden Unklarheiten und gegenseitige Abhängigkeiten aufgedeckt, was die Ausrichtung der Teams an den unternehmensweiten Zielen verbessern kann.

Die Empfehlungen, wie hoch der Anteil an vorgegebenen Zielen sein sollte, liegen zwischen 30 und 40%. D.h. dass die Teams selbst die Mehrheit der Ziele formulieren sollten, da sie z.B. näher dran sind an den Kunden und ihren eigenen Bereich am besten kümmern.  

Wie läuft ein OKR-Zyklus ab? 

Dauer und Umfang der Zyklen

OKRs werden in regelmäßigen Zyklen gesetzt und die Ergebnisse ausgewertet. Sehr beliebt sind quartalsweise Zyklen, möglich ist aber auch eine Kadenz von zwei, vier oder sechs Monaten. Eine Kadenz ist zu kurz gewählt, wenn die Teams das Gefühl haben, dass sie die Ziele nicht rechtzeitig bis zum Ende des OKR-Zyklus erreichen können; ist die Kadenz zu lang, sinkt während dieser Zeit die Relevanz der Ziele oder sie geraten aus dem Fokus. Das Maximum pro Zyklus sind fünf Objectives mit jeweils bis zu vier Key Results. Ein Objective mit seinen Key Results wird OKR-Set genannt.

Ambitionierte Ziele

Beim Auswerten wird für jedes Key Result ein Zielerreichungsgrad zwischen 0 und 100% ermittelt, wobei 60-70% den realistischen Erwartungen entsprechen. Eine solche Erwartungshaltung fördert das Setzen ambitionierter Ziele, um so Ergebnisse jenseits der ursprünglichen Erwartungen zu ermöglichen. Werden die Key Results dauerhaft zu 100% erfüllt, deutet das auf zu wenig ambitionierte Ziele hin. Nach der Prüfung der Zielerreichung werden neue Ziele gesetzt, die es im nächsten Zyklus zu erreichen gilt.  

Beispiele

Der Google-Mitarbeiter Sundar Pichai setzte sich 2008 das Ziel, innerhalb von drei Jahren den besten Webbrowser zu entwickeln. Sein Key Result war über die gesamten drei Jahre die Zahl der Nutzer:innen: 20 Millionen peilte er für das erste  Jahr an, er erreichte weniger als 10. Im zweiten Jahr wollte er 50 Millionen erreichen, es wurden 37. Im dritten Jahr verdoppelte er die anvisierte Zahl nochmal auf 100 Millionen. Mit Hilfe einer verbesserten Technik und einer aggressiven Marketing-Kampagne gewann er 111 Millionen Nutzer:innen für seinen Browser Chrome. (Quelle: John Doerr im TED Talk) 

Der Anzahl der Personen, die den Newsletter bezieht, soll von aktuell 50 auf 150 erhöht werden. Als Hindernis wurde festgestellt, dass die potenzielle Zielgruppe den Newsletter nicht kennt. Ein mögliches Objective könnte sein: "Unser Newsletter ist all unseren Stammkund:innen bekannt, damit sie regelmäßig Informationen von uns erhalten". Dazu passende Key Results könnten dann z.B. sein: "Bei 300 Anrufen im Servicecenter wurde der Newsletter aktiv empfohlen.", "50 Kund:innen wurden in Vertriebsgesprächen aktiv auf den Newsletter hingewiesen." oder "Alle 126 Teammitglieder im Vertrieb haben einen Hinweis auf den Newsletter in der E-Mail-Signatur verankert". Das Beispiel zeigt, dass nicht die Veränderung des gemessenen Werts als Ziel ausgegeben wird, sondern vielmehr die Arbeit am Problem im Mittelpunkt steht. (Quelle: "Mit agilen Metriken effizienter arbeiten")

Die vier Phasen eines OKR-Zyklus

Im OKR Planning werden die Ziele des aktuellen Zyklus geplant. Dabei werden die Vision und Mission der Organisation durch die MOALS eingebunden. Während des Zyklus tauschen sich alle Beteiligten wöchentlich aus (OKR Weekly) und klären Fragen und Probleme. Am Ende eines Zyklus überprüfen sie den Grad der Zielerreichung bei den einzelnen Zielen (Review). Abschließend wird in der Retrospektive darüber reflektiert, wie der Zyklus verlaufen ist und aus welchen Gründen bestimmte Ziele nicht erreicht wurden. Dadurch kann die Organisation aus Fehlern lernen und ihre Prozesse kontinuierlich verbessern (Bild 2).

Welche Weiterbildungen gibt es für OKR?

Die OKR Methode erfreut sich aktuell wachsender Beliebtheit, vor allem bei großen Organisationen. Neben US-amerikanischen Unternehmen aus dem Sillicon Valley wie Google, Amazon oder LinkedIn verwenden sie mittlerweile auch deutsche Unternehmen wie Zalando und BMW oder der Pharmazulieferer Sartorius. Das projektmagazin bietet aktuell z.B. eine Weiterbildung zum OKR Business Coach an, bei der der erfahrene Agile Business Coach Robert Gies als Referent die OKR-Zertifikate für die drei Level Foundation, Practitioner und Expert ausstellt. 

➜ Alle OKR-Seminare im Überblick

Was gehört noch zum OKR-Prozess?

Bevor eine Organisation ihren ersten OKR-Zyklus durchführen kann, muss sie einige Vorarbeit leisten, gewöhnlich in Form des Top-Managements (allerdings ist auch hier die Einbeziehung der Belegschaft sinnvoll und im Sine des OKR-Ansatzes konsequent). 

Die Organisation benötigt zunächst ein Leitbild, welches aus Vision, Mission, Werten, Strategie und Zielen verfügt, die für die kommenden drei bis fünf Jahren gelten bzw. verfolgt werden. Die "MOALS" (Mid-Term-Goals) sind Zwischenziele, deren Zeithorizont ein Jahr beträgt. Von diesen leiten sich die OKR-Sets auf Unternehmensebene ab. Die Mitarbeiter:innen überlegen, wie sie bestmöglich zur Zielerreichung beitragen können und formulieren entsprechend eigene OKR-Sets, die auf die Unternehmensstrategie einzahlen.

Was sind die Vorteile von OKR?

• Organisationen, die mit dem Rahmenwerk arbeiten, konkretisieren ihre Ziele und koppeln diese an die Tätigkeiten ihrer Teams und Abteilungen. Die Methode ermöglicht eine kontinuierliche strategische Ausrichtung und macht die übergeordneten Ziele transparent.
• Die Belegschaft empfindet daher eine stärkere Sinnhaftigkeit für ihre Arbeit und die intrinsische Motivation steigt, weil sie weiß, warum sie Projekte und Vorhaben umsetzt.
• OKRs können dezentrale Teamstrukturen ermöglichen und fördern. Sie helfen bei der Koordination, ohne einzuengen. OKRs lassen sich gut mit anderen agilen Vorgehensweisen verbinden und ergänzen diese um einen mittelfristigen Planungshorizont.
• Die Umstellung auf OKR kann also einen Kulturwandel auslösen oder befördern: Die kontinuierliche Ausrichtung auf für alle transparente Ziele fördert die Selbstorganisation sowie die übergreifende Zusammenarbeit und bündelt alle Kräfte im Sinne der Strategie. Das erleichtert zusätzlich die Ressourcenplanung.
• Außerdem ist die Methode leicht zu verstehen und benötigt keine komplizierte technische Infrastruktur. Unternehmen lernen, sich auf wenige Ziele zu fokussieren.
• Zudem werden Organisationen agiler, da sie aufgrund der kurzen Zyklen schneller reagieren kann, z.B. auf Änderungen im Markt. Die Methode fördert Transparenz, Selbstorganisation und Einsatzbereitschaft der Teams.