Die Megatrends Digitalisierung, Nachhaltigkeit und New Work stellen Unternehmen vor immense Herausforderungen. Damit Unternehmen am Markt bestehen können, benötigen sie immer neue Produktideen und Geschäftsmodelle, deren Potenziale oft in den einzelnen Fachabteilungen schlummern. Doch die Organisationsaufstellung vieler etablierter Konzerne und Mittelständler – Silodenken, starre, monolithische Infrastrukturen und (falsch kalkulierte) Effizienz um jeden Preis – lähmt Innovationen. Auch behindern lange Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse über mehrere Hierarschiestufen hinweg das "Machen" und verzögern somit auch das Feedback vom "echten Entscheider": dem Kunden.

Abhilfe schafft eine Verlagerung der Entscheidungsmacht auf die Mitarbeitenden. Konkret heißt das, dass jeder die Entscheidungsmacht und auch die Verantwortung für den eigenen Wirkungsbereich trägt. Die Idee hinter Intrapreneurship: Wenn jede:r handelt, als wäre es sein bzw. ihr Unternehmen, treffen die richtigen Personen die Entscheidungen - nämlich die Expert:innen.

Intrapreneurship als Transformationstreiber

Die Förderung von Intrapreneurship war auch Schwerpunkt des Transformationsprogramms "Lean Organisation" in einem Stabsbereich mit rund 1000 Mitarbeitenden eines deutschen Konzerns. Ich war hier als angestellte Programmleiterin für das Programm verantwortlich. Ziel war die Implementierung von Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen des Lean Managements.

In diesem Artikel schildere ich, mit welchen sechs Schritten wir Intrapreneurship im Stabsbereich gefördert haben, auf welche Hürden und Herausforderungen wir gestoßen sind und welche Erfolgsfaktoren wir identifizieren konnten. Die Ausführungen sollen anderen Führungskräften einen möglichen Fahrplan für die Einführung von Binnenunternehmertum in bestehende Strukturen an die Hand geben.

Ausgangssituation: Mit unternehmerischem Denken zur Lean Organisation

Der Stabsbereich für Organisation und Sicherheit war eine klassische prozessgetriebene Organisationseinheit. Bisher war das Vorgehen so, dass die vom Stabsbereich aufgestellten Regeln konzernweit zu befolgen waren. Dies stand dem Ziel, sich agiler aufzustellen, jedoch im Weg. Denn bei bestimmten Prozessen – z.B. Immobilienmanagement, Konzerneinkauf oder Governance für Sicherheitsprozesse – war eine neue gezielte Auseinandersetzung mit dem Risikomanagement nah am Kunden nötig. Ohne allerdings den Anspruch aus den Augen zu verlieren, dass der maximal mögliche Schutz des Konzerns durch das Aufsetzen und Durchführen von Policies gewährleistet sein soll. Im Rahmen des "Lean Organisation"-Programms war es deshalb Aufgabe des Stabsbereichs, zu prüfen, ob Prozesse trotzdem "schlanker" gestaltet werden können.

Um das Transformationsprogramm zu konzipieren, setzte sich die Management-Ebene zunächst mit den Prinzipien des Lean Managements auseinander. Diese Prinzipien passten am besten zu einer prozessgetriebenen Stabseinheit. Lean Management bedeutet, "Werte ohne Verschwendung schaffen". Ziel war es, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten zu vermeiden.

Schritt 1: Rahmen des Programms festlegen

In einem Zwei-Tages-Workshop, den ich als Programmleiterin moderierte, trafen sich die acht Bereichsleiter:innen des Stabsbereichs (Führungsebene 2) mit dem Bereichsvorstand, um in konzentrierter Atmosphäre den Rahmen das Transformationsprogramm festzulegen. Am ersten Tag diskutierten wir die zwei Fragen:

• Was ist das Ziel des Transformationsprogramms?
• Mit welchen Methoden sollen die Ziele umgesetzt werden?

Ziele des Tranformationsprogramms "Lean Organisation"