Vielleicht haben Sie auch schon mal erlebt, dass Kollegen, denen Sie stolz von Ihrem Projekt berichten, etwas murmeln wie "Na, so schlecht haben wir das bisher auch nicht gemacht!" oder "So falsch kann unsere Arbeit bisher auch nicht gewesen sein, sonst wäre unsere Firma nicht so erfolgreich!" Wie haben Sie reagiert?

Was bei Menschen, die ihr Geld als Projekt- oder Change Manager verdienen, in solchen Situationen häufig zu beobachten ist: Sie tendieren dazu, das Feedback als typisches Zeichen von Beharrungstendenz einzustufen. Auch wenn sie es nicht laut aussprechen. Das Gegenüber landet flugs gedanklich als Punkt auf der Stakeholderanalyse-Grafik – im Sektor Skeptiker, Bremser oder Widerständler. Was gute Reaktionen auf diese Verhaltensmuster sind, ist ihnen bekannt und im Konzept fürs Stakeholdermanagement eingeplant.

Wer kümmert sich eigentlich um die nicht am Projekt Beteiligten?

Als Projekt- oder Change Manager sind wir verantwortlich für das Neue. Wir haben gelernt und erlebt, dass wir die Stakeholder mitnehmen müssen und dass es dabei entscheidend darauf ankommt, den Nutzen der angestrebten Ergebnisse zu kommunizieren und generell für den Wandel zu werben.

Das ist und bleibt zweifellos richtig, doch je besser wir dabei sind, desto größer wird die oft verkannte Gefahr, dass ein Konfliktherd außerhalb des Projekts zu schwelen beginnt: das Gefühl der nicht im Projekt Engagierten, dass ihre eigene Arbeit weniger wertvoll ist bzw. weniger Wertschätzung erfährt. Und da haben sie gar nicht so unrecht. Denn verglichen mit dem wohlwollenden Interesse, das jedes Projektergebnis kommunikativ erfährt, bleibt ihr tagtägliches Engagement weitgehend unerwähnt oder – schlimmer noch – ist auf einmal das "Alte", das es zu überwinden gilt. Was bedeutet diese Gefahr für Ihr Change-Management, speziell fürs Projektmarketing und wie können Sie diese Herausforderung gut meistern? Dieser Artikel will dazu anregen, das Thema aktiv anzusprechen und macht Vorschläge, was Sie konkret tun können, um negativen Gefühlen gegenüber Ihrem Projekt und damit verbundenen Widerständen vorzubeugen.

Warum ist das Alte im Change-Projekt wichtig?

Wie wahrscheinlich ist es, dass die Einschätzung im eingangs beschriebenen Fall stimmt? Sehen wir uns die Situation genauer an: Tatsächlich erfährt das Projekt, das die Firma in die Zukunft bringen soll, mehr Aufmerksamkeit vom Top-Management, Anerkennung und medialen Raum als alles Vorhandene – obwohl der Kampf um Erfolge im Tagesgeschäft vielleicht ebenso großes Engagement erfordert und auch Routinetätigkeiten wertvoll und unverzichtbar für den Unternehmenserfolg sind.

Unsere Arbeit als Projekt- und Change Manager beeinflusst diese tatsächliche oder auch nur wahrgenommene Abwertung des Alten negativ:

• Es kann unser Bemühen um Akzeptanz extrem schwer machen, wenn die "Alten" unsere wichtigste Zielgruppe sind, weil wir ihre Prozesse, IT oder ihre Art der Zusammenarbeit in eine neue Form überführen. Wenn sie unser Projektteam als angesagt empfinden und sich selbst als rückständig oder meinen, dass andere das tun, sind Frust und Widerwille bis hin zu Wut und Widerstand vorprogrammiert – mit sehr negativer Auswirkung auf den Projekterfolg. Die Alten werden nicht mitziehen oder nur so weit, wie sie gezwungen werden. Zudem werden sie kaum eine Möglichkeit auslassen, das Projekt – und uns, das agierende Team – generell negativ zu beurteilen.
• Selbst wenn keine direkten Auswirkungen auf das eigene Projekt zu befürchten sind, werden wir mit unserem Change-Projekt nicht glücklich. Change Manager zeichnen sich in aller Regel durch eine hohe Empathie aus und den Wunsch, Menschen zu gewinnen und letztendlich glücklich zu machen. Wir tun uns selbst nichts Gutes, wenn wir nebenbei Schaden verursachen.

Daraus folgt: Wir müssen uns der Herausforderung stellen und das Neue promoten, ohne das Alte schlecht zu machen. Aber was heißt das genau? Zunächst bedeutet es eines nicht: die etablierten Erfolgskonzepte für Change-Management und Projektkommunikation generell in Frage zu stellen. Hier wurde in den letzten Jahrzehnten viel Gutes entwickelt und das Wissen von Projektmanagern um gutes Change-Management hat enorm zugenommen. Es geht vielmehr um ein weiteres Sensibilitätsthema, ein weiteres Element im System, das wir berücksichtigen sollten – also letztlich um Ergänzungen des erprobten Handlungsspektrums.

Handlungsoptionen für wertschätzendes Change-Management

Wertschätzung ist einer der magischen Schlüssel zu den Herzen der Menschen. Während in persönlichen Beziehungen vor allem die Wertschätzung des Menschen als Ganzes zählt (Du bist ok, unabhängig davon, was Du tust), spielt im beruflichen Bereich die Wertschätzung des Tuns ebenfalls eine große Rolle. Zuschreibungen wie "tolle Leistung", "wichtiger Beitrag zum Unternehmenserfolg" oder "Erfahrungsschatz" werden auch als Wertschätzung der eigenen Person empfunden, wenn keine anderen Signale dagegensprechen.

Für die beschriebene Herausforderung, das Alte nicht abzuwerten, ist die Wertschätzung dieser Arbeit der entscheidende Erfolgsfaktor. Wie diese Wertschätzung ausgedrückt werden kann, ist wie so vieles kontextabhängig. Und doch gibt es Beispiele, an denen Sie sich orientieren können. Die folgenden Bespiele wurden anonymisiert, basieren aber auf realen Erfahrungen.