Es war ein Case wie aus dem Lehrbuch: Das gesamte Team trug die anstehenden Veränderungen mit. Alle waren im Boot und bereit, neben den bestehenden Prozessen auch ihre eigene Haltung zu hinterfragen und zu verändern. Doch es kam anders. Der schlichte Grund: Jemand in einer wichtigen Position kündigte, weil der Person der erforderliche Mut fehlte. Auch das ist typisch. Zu Beginn einer grundlegenden Transformation entscheiden häufig Mut und Einsatz einzelner Akteur:innen über Erfolg oder Misserfolg.

Zum Glück war das Team aber auch nach dem Weggang motiviert und hatte die agile Denkweise so sehr verinnerlicht, dass es die bereits umgesetzten Veränderungen beibehielt. Dennoch bleibt es ein agiles Musterbeispiel: Veränderungen führen zu neuen Ideen, auch wenn sie vom ursprünglichen Plan abweichen.

Im vorliegenden Fall handelt es sich um einen klassischen Hidden Champion, ein international aufgestelltes Unternehmen aus dem Automotive-Bereich. Durch Wachstum, Unternehmenszukäufe (auch Start-ups) und sich verändernde Märkte haben sich die Anforderungen an die internen Service-Abteilungen geändert: Die Zeiten, in denen die IT-Abteilung auf Anfragen aus den anderen Abteilungen wartet, um aktiv zu werden, sind definitiv vorbei.

Die Vision des CIO: Seine Abteilung wird Business-Partner, ein initiativer, beratender, interner Dienstleister, der seine Kund:innen inspiriert und bei der Entwicklung von neuen Lösungen von Beginn an begleitet – oder sogar neue Lösungen initiiert. Die Abteilung mit ihren 40 Mitarbeitenden war klassisch hierarchisch organisiert: Fünf Teamleiter berichteten an den IT-Leiter, der wiederum dem CIO auf Geschäftsleitungsebene unterstellt war.

Für mehr Initiative und Kundennähe benötigen Unternehmen einen neuen, flexibleren Ansatz. Die Wahl fällt dabei häufig auf die agile Zusammenarbeit und den Einsatz von agilen und beteiligungsorientierten Methoden, die den Menschen mit seinen Fähigkeiten und Bedürfnissen in den Mittelpunkt stellen. Nah bei den Kund:innen und deren Herausforderungen zu sein funktioniert besser, wenn die Teammitglieder stärker beteiligt werden und eigenen Ideen einbringen. Aber heißt Agilität einführen, dass man die bestehende Struktur und die damit gelernten Entscheidungswege über Bord werfen muss? Ja, das ist die Voraussetzung für agile Zusammenarbeit. Das geht natürlich nicht über Nacht und ist vor allen Dingen nicht so einfach umsetzbar. Denn es liegen einige Stolpersteine auf dem Weg zu agilen Prozessen und einem agilen Mindset, die wir nachfolgend anhand von Beispielen vorstellen und jeweils Lösungsvorschläge liefern, mit denen wir gute Erfahrungen gemacht haben.

Schritt für Schritt zum agilen Selbstverständnis

Damit alle die Veränderungen mit vollziehen können, sollte man sich schrittweise nähern und Führungskräfte und Teams einbinden. Das gewährleisten wir bei unseren Kund:innen mit ein- bis zweitägigen Führungskräfte-Workshops, die im Abstand von vier bis sechs Wochen stattfinden. In diesen erarbeiten und implementieren wir gemeinsam die nötigen Schritte und Maßnahmen zur Einführung von Agilität.

Zwischen den Workshops entwickeln die Führungskräfte die Themen mit ihren Teams weiter. Diese Arbeitsergebnisse und Erkenntnisse bilden dann die Basis, um im jeweils folgenden Workshop wiederum die nächsten Schritte zu erarbeiten. Parallel zu den Workshops veranstalten wir Coachings für die Führungskräfte, einzeln oder auch in der Gruppe. Bei Bedarf coachen wir zudem zum Unterstützen beim Vorbereiten sowie Durchführen von Workshops und Meetings mit den Mitarbeitenden in den jeweiligen Fachbereichen.

Wie sieht ein solcher Workshop üblicherweise aus? Die Workshops bestehen aus Impulsvorträgen und Wissensduschen, einer Mischung aus fachlichem Input zu agiler Zusammenarbeit und der konkreten Anwendung auf die aktuellen Situationen in den jeweiligen Teams. So entsteht ein Prozess der kontinuierlichen Entwicklung sowie maßgeschneiderte Lösungen für die sich entwickelnde agile Zusammenarbeit. Dadurch wird das agile Management von Beginn an konkret mit Leben gefüllt und von allen Beteiligten gemeinsam und Stück für Stück gelebt.

In den unterschiedlichen Workshops setzen wir uns intensiv damit auseinander, welche Wunschvorstellungen, Schreckensszenarien und realistischen Möglichkeiten existieren. Diesen stellen wir dann die Optionen gegenüber, was mit agiler Zusammenarbeit, agilen Methoden und agilem Management erreicht werden kann.

Im Rahmen unserer Workshops stellen wir das Agile Manifest sowie die agilen Werte, Prinzipien, Techniken und Methoden vor, diskutieren, welche Elemente das jeweilige Team oder die Abteilung übernehmen möchte und wie sich diese in den konkreten Arbeitsalltag überführen lassen. Beispielsweise führen viele rasch Dailys als tägliche Team-Meetings ein, um die Werte Fokus und Mut zu stärken. Auch Retrospektiven werden oft schnell etabliert, um dem Grundsatz der kontinuierlichen Verbesserung zu entsprechen.

Auf diese Art entsteht langfristig ein agiles Selbstverständnis. Das ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass sich das agile Mindset, das für agile Zusammenarbeit unerlässlich ist, Schritt für Schritt durch konkrete Zusammenarbeit in der Organisation verbreiten kann (siehe auch "Was ist ein agiles Mindset?"). Die Basis all dessen sind die fünf Werte des agilen Arbeitens: Fokus, Offenheit, Respekt, Commitment und Mut.