Die Welt verändert sich immer schneller und unvorhersehbarer. Eine drohende Finanzkrise, Lieferengpässe, Klimakrise, Digitalisierung und Co. prägen die stürmischen Gewässer der sogenannten VUCA-Welt. VUCA, das steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity – in anderen Worten: Dynamik, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Schnelllebige und weitreichende Veränderungen sind die neue Realität. Ihre Zusammenhänge und Konsequenzen sind unvorhersehbar, komplex und mehrdeutig. Was bis vor Kurzem noch bewährte Routine war, kann wenig später schon überholt sein. Dies erschwert es enorm, adäquat zu reagieren.

Nun stellen sich Führungskräfte vielerorts die Frage: Wie gelingt es, Organisationen sicher durch diese Herausforderungen zu navigieren, um nicht nur unbeschadet, sondern gar gestärkt daraus hervorzugehen? Dieser Frage widmen sich die Autoren Peter Berendt und Alexander Holicki, indem sie ihre Erfahrungen aus der Arbeit mit Unternehmen wissenschaftlich untersuchen und in einem umfassenden Modell der Zukunftsfähigkeit verdichten. Im folgenden Artikel lernen Führungskräfte die grundlegenden Konzepte sowie die wichtigsten Hebel einer zukunftsfähigen Organisationsentwicklung kennen.

Krise als Chance

Corona zeigte, wie unterschiedlich der Umgang mit Krisen sein kann. Während manche Restaurants neue Services oder kreative Angebote entwickelten, mit denen sie nicht nur Bestandskunden hielten, sondern auch neue Kundengruppen erreichten, mussten andere auf unbestimmte Zeit schließen.

Krisen stellen letztlich Zuspitzungen von Problemen dar und kommen fast immer unvorbereitet und ungelegen. An sich haben Krisen zerstörerisches Potenzial, gleichzeitig kann eine solche Zuspitzung auch den Startschuss für einen meist schwierigen, dafür aber vielversprechenden Verbesserungsprozess geben.

In Krisen zeigt sich, ob neue und kreative Lösungen entstehen, um die Krise zu bewältigen, oder ob am alten Weg festgehalten wird, auch wenn er der aktuellen Herausforderungen nicht mehr gewachsen ist. Oft reichen an diesem Kipppunkt minimale Impulse, kleine Entscheidungen und Ideen, um neue Wege zu beschreiten und mit etwas Glück erfolgreich das Ruder herumzureißen.

Krisen öffnen also Räume, in denen Neues entstehen kann, ja sogar entstehen muss. Im Grunde ist alles möglich, außer der Beibehaltung des Status quo. Was vorher undenkbar schien, ist angesichts der Krise vielleicht eine realistische Option. Deutlich wird dieser Umstand beispielsweise am Thema Homeoffice – lange Zeit undenkbar, ist es heute praktisch überall Normalzustand.

Selbstreflexion – eine Schlüsselkompetenz für Führungskräfte

Um sich an die neue VUCA-Welt anzupassen, ist selbstreflektiertes Handeln wichtig. Erfahren Sie von Hanna Beyer, mit welchen Methoden Führungskräfte ihren Reflexions- und Veränderungsprozess anstoßen und alte Gewohnheiten loslassen können.

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Freiburger Modell für Zukunftsfähigkeit

Aus der Frage heraus, wie es manchen Organisationen gelingt, gestärkt aus einer Krise hervorzugehen, haben wir die Erfahrungen von 23 Führungspersonen aus Industrie, Forschung, Verwaltung, sozialen Jugendbewegungen, Start-ups, Kirchen und unterschiedlichen Branchen eingeholt. Dieser Querschnitt der Gesellschaft wurde bzgl. zentraler Erkenntnisse aus der Coronakrise und bzgl. des persönlichen Verständnisses von Zukunftsfähigkeit befragt. Das Ergebnis ist das Freiburger Modell der Zukunftsfähigkeit mit acht Erfolgsfaktoren wie Organisationen zusammenhalten, schnell lernen und zu neuer Stärke wachsen können. 2021 konnte dann in einer Pilotstudie an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg mit über 120 Führungskräfte verschiedener Unternehmen gezeigt werden, dass die acht Erfolgsfaktoren der Zukunftsfähigkeit knapp 50% des wirtschaftlichen Erfolges von Organisationen erklären können (Holicki & Körner, 2021).

Erfolgsfaktoren für zukunftsfähige Organisationen

In Krisen zählt das Essenzielle, Routinen fallen weg, und neue Entscheidungen müssen gefällt werden. Umfangreiche psychologische Forschung belegt, dass sich Menschen insbesondere in Krisen neu orientieren und dann gemäß ihrer Grundbedürfnisse entscheiden. In den meisten psychologischen Modellen lassen sich drei Kategorien von Grundbedürfnissen unterscheiden:

1. Sicherheit und Orientierung: Menschen suchen nach Sicherheit und Orientierung, um sich vor Unwägbarkeiten und Gefahren zu schützen.
2. Zugehörigkeit und soziale Unterstützung: Menschen sind von Natur aus soziale Wesen und benötigen Zugehörigkeit und soziale Unterstützung – ganz besonders in Krisen.
3. Autonomie und Handlungsfähigkeit: Menschen wollen ihre Autonomie und Handlungsfähigkeit erhalten, damit sie sich wirksam gegen Bedrohungen schützen oder Chancen schnell ergreifen können.