Ein Entwicklungsprojekt in der Automobilindustrie steht immer vor großen Herausforderungen, u.a. durch einen ausgeprägten Qualitätsanspruch (Null-Fehler-Strategie), nicht verschiebbare Termine wie den SOP (Start of Production = Zeitpunkt für den Start der Serienfertigung) und hohen Kostendruck. Entwicklungsprozesse sollten dementsprechend eindeutig geregelt und an die Kundenanforderungen angepasst sein.

Aus diesen Gründen gibt der Verband der deutschen Automobilindustrie (VDA) strenge Vorgaben für das Abwickeln eines Projekts vor; definiert in der Norm IATF 16949 (Qualitätsmanagementsystem). Neu ist seit Dezember 2017, dass die Einbindung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess und Verfolgung seitens des Projektleiters im Rahmen eines Prozessaudits nach VDA 6.3 überprüft wird. Dieses Audit umfasst auch einen Fragenkatalog zum Projektmanagement (P2). Im Einzelnen fragt dieser u.a. nach Projektplänen mit Terminen von Lieferanten und Kundenterminen.

Der Fragenkatalog beschäftigt sich aber auch mit dem firmenspezifischen Projektmanagementsystem (als Teil eines Produktentstehungsprozesses – PEP), das u.a. die Kompetenzen des Projektleiters und der Teammitglieder beschreibt. Zur Dokumentation aller projektspezifischen Abläufe und für eine zielgerichtete Vorbereitung auf ein VDA 6.3 Audit (obligatorisch für Lieferanten im Automotomobilbereich) empfiehlt es sich, dieses PM-System in einem Projektmanagementhandbuch (kurz PM-Handbuch) darzulegen.

PM-System einführen lohnt sich!

Auf diesem Wege definieren und dokumentieren Sie Ihren eigenen PM-Standard. Da dieser auch die Aufgaben, Rechte und Pflichten des Projektleiters enthält, stärkt ein PM-Handbuch immer die Rolle des Projektleiters. Bei meinem Kunden führte das zu deutlich motivierteren Projektleitern – was sich in einer geringeren Kündigungsquote niederschlug –, denn sie können sich im Projektalltag auf innerbetriebliche Vereinbarungen (z.B. Verantwortlichkeiten, Freigabeprozesse) berufen, die im PM-Handbuch dokumentiert sind.

Doch auch für Auftraggeber bestehen gute Gründe, diesen Aufwand zu betreiben: Mein Kunde investierte ein Jahr lang in das Projekt, was sich auszahlte, weil er dadurch sein Systemaudit (nach VDA 6.3) bestand – bei dem er zuvor ohne funktionierendes PM-System und Handbuch durchgefallen war (z.B. wegen fehlender Nachweise und nicht definierter Verantwortlichkeiten).

Auch für Organisationen, die kein Audit durchlaufen müssen, lohnt sich die Arbeit, denn ein transparentes PM-System ermöglicht eine schnellere Projektabwicklung (z.B. durch eine bessere Aufgabentransparenz) und eine höhere Kundenzufriedenheit (z.B. Berücksichtigung aller VDA 6.3-Anforderungen). Zudem schaffen Sie innerhalb Ihrer Organisation ein Bewusstsein für die PM-Prozesse, was sich in höherer Prozesstreue niederschlägt. Außerdem definieren Sie Ihren eigenen PM-Standard, zugeschnitten auf die Abläufe in Ihrer Organisation (z.B. welche Abteilung ist für was verantwortlich/wie ist der Produktentstehungsprozess).

Die Erstellung lohnt sich daher für alle Organisationen, die viele Projekte abwickeln (siehe auch den Beitrag "Nur maßgeschneiderte Standards passen für alle Projekte und nützen dem Unternehmen!", Projekt Magazin 17/2015). Im Folgenden lege ich anhand des erwähnten Projekts dar, wie Sie als Projektleiter ein PM-Handbuch erstellen und so ein PM-System definieren.

Probleme durch mangelhaftes Projektmanagementsystem

Im Rahmen eines Auftrags zur Verbesserung des Projektmanagements bei einem Automobilzulieferer in China (Komponentenlieferant mit Hauptquartier in Deutschland) erlebte ich die Auswirkungen eines nicht funktionierenden Projektmanagementsystems und bekam die Möglichkeit, Regeln, Verantwortlichkeiten und Prozesse neu zu definieren. Das Projekt war so erfolgreich, dass sich das Unternehmen später dazu entschloss, einige Prozesse des PM-System (z.B. Änderungsmanagement, Lessons Learned) auch auf die deutsche Zentrale zu übertragen.

Im vorliegenden Beitrag berichte ich darüber, wie ich ein lediglich ansatzweise vorhandenes Projektmanagementsystem zur Entwicklung von Teilen für die Automobilindustrie analysierte, sowie gemäß der VDA-Anforderungen und innerbetrieblichen Gegebenheiten (z.B. Organisation) ein neues PM-System aufbaute und dieses in Form eines Projektmanagementhandbuchs dokumentierte. Auch beschreibe ich den Ablauf der Einführung des PM-Systems einschließlich der getroffenen Maßnahmen zur Verbesserung der Akzeptanz.

Statusanalyse mit 360-Grad-Feedback

Aufgrund von Kundenbeschwerden beauftragte mich das deutsche Hauptquartier des Lieferanten, in dem betroffenen chinesischen Werk eine vierwöchige Analyse seines Projektmanagementsystems durchzuführen. Zuvor hatte dieses Werk in einem Potential-Audit nach der VDA 6.3 (siehe Kasten) durch einen Automobilhersteller sehr schlecht abgeschnitten: Der Auditor hatte alle sieben Projektmanagement-Punkte mit gelb bewertet (z.B. wegen einem fehlenden globalen Organigramm). Da die Vergabe eines Megaprojekts anstand, war die Motivation groß, das rudimentäre Projektmanagementsystem auszubauen.