In vielen Unternehmen, die sich mit der Entwicklung von Produkten beschäftigen, arbeiten heutzutage Teams mit agilen Methoden. Häufig benutzen diese Teams Scrum. Scrum gibt mit der Definition von Rollen, Artefakten und Ereignissen einen methodischen Rahmen, mit dessen Hilfe Teams ihre Arbeit agil planen und koordinieren können (siehe hierzu auch Scrum – eine Einführung, Projekt Magazin 21/2009)

Beispiel: Bei dem Unternehmen Robota arbeitet eine Produktabteilung an der Entwicklung eines Roboters, der Pakete in der Umgebung ausliefern kann. Zur Abteilung gehören sechs Teams, die jeweils aus Hardware- und Softwarespezialisten zusammengesetzt sind. Die sechs Teams verwenden seit einem Jahr erfolgreich Scrum und bauen Stück für Stück die Funktionalität des Roboters aus.

Agile Frameworks wie z.B. Scrum sind auf die TeamarbeitTeamarbeitDie gemeinsame Arbeit von mehreren, in der Regel gleichberechtigten Personen an einer Aufgabe wird oft als Teamarbeit bezeichnet. Dabei können drei Grundkonstellationen unterschieden werden: die kollegiale Zusammenarbeit nach aktuellem Bedarf die tatsächlich gleichzeitige Bearbeitung einer Aufgabe durch das Team an einem Ort das gemeinsame Arbeiten an einem Ziel mit verteilten Aufgaben, die im Team vereinbart werden und über die gegenüber dem Team berichtet wird. zugeschnitten (ca. drei bis neun Personen). Wenn in einem Unternehmen mehrere agile Teams zusammen an einer größeren ProduktentwicklungProduktentwicklungDie Entwicklung eines neuen Produktes zählt zu den klassischen Projektaufgaben. Die Produktentwicklung findet zwischen Forschung und Marktforschung statt. Forschung liefert neue Möglichkeiten, Marktforschung neue Kundenanforderungen. Aufgabe der Produktentwicklung ist es, produktions- und marktreife Produkte so zu definieren, dass das Unternehmen mit ihnen maximalen Ertrag erwirtschaften kann. arbeiten, stellt sich die Frage, wie diese gemeinsame Arbeit ebenfalls agil koordiniert werden kann.

Scaled Agile: Agile Zusammenarbeit im großen Maßstab

Eine solche teamübergreifende Zusammenarbeit sollte auch auf den agilen Prinzipien und Techniken aufbauen, damit die Koordination im Großen zu Werten, Kultur und Haltung der Teamarbeit passt. Solche Herangehensweisen mit entsprechenden Rollen, Artefakten und Ereignissen für mehrere agile Teams nennt man "Scaled Agile" oder auch "Agilität im Großen".

In vielen Fällen liegt über den agilen Teams eine historisch gewachsene, hierarchische Managementstruktur. Hier gibt es oft Reibungspunkte, weil zwischen den agilen Teams und dem Management die Vorgehensweisen und Erwartungshaltungen bezogen auf KommunikationKommunikationDer Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten, insbesondere innerhalb des Projektteams, ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. Trotz aller technischer Hilfsmittel, die Kommunikation erleichtern, bleibt ausschlaggebend, in wie weit die einzelnen Projektbeteiligten bereit sind, ihre Erfahrungen mitzuteilen und bei Problemen die anderen zu fragen., Reporting, Koordination und auch Entscheidungsfindung nicht zusammenpassen. Diese Hürde gilt es bei der Einführung von agilen Techniken auf der übergeordneten Ebene zu überwinden.

Beispiel: Bei Robota funktioniert das agile Arbeiten in den Teams gut, während es in der Zusammenarbeit der Teams große Probleme gibt. Gemeinsame Probleme der Teams wie eine instabile Entwicklungsumgebung, hohe Testaufwände und fehlende Integration während der Sprints werden zurzeit nicht systematisch adressiert. Den Teams fehlen eine gemeinsame Vision und eine Abstimmung untereinander. Das höhere Management gibt Entwicklungspläne vor, die angesichts des tatsächlichen Entwicklungsfortschritts nicht realistisch sind. Da die Teams mit Scrum gute Erfahrungen gemacht haben, schlagen sie vor, ähnliche Techniken auch zur Koordination der Teams untereinander und zum Management der Anforderungen über alle Teams hinweg zu etablieren.

Es beginnt mit der Gewaltenteilung

Ein wichtiges Element von Scrum ist die Gewaltenteilung. Statt eines Projektleiters definiert Scrum drei sorgfältig ausbalancierte Rollen. So ist der Product OwnerProduct OwnerProduct Owner ist eine der drei Verantwortlichkeiten (bis 2020 Rollen) bei Scrum . Der Product Owner ist verantwortlich für das Product Backlog . für ein erfolgreiches Produkt, das Entwicklungsteam für funktionierende Produktinkremente und der Scrum MasterScrum MasterScrum Master ist eine der drei Verantwortlichkeiten (bis 2020 Rollen) im agilen Rahmenwerk  ↑Scrum . Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, dass die Beteiligten Scrum richtig verstehen und umsetzen. Für den Qualifikationsnachweis als Scrum Master gibt es zwei aufeinander aufbauende Zertifikate, den Professional Scrum Master level 1 (PSM I) und den Professional Scrum Master level 2 (PSM II), die von Scrum.org in einem Online-Test erworben werden können. für wirksames Arbeiten verantwortlich. Der Vorteil der Gewaltenteilung: Durch die Balance kommt es zu austarierten Entscheidungen, die dem Unternehmen als Ganzes wirtschaftlich besser nutzen. Bei "Scaled Agile" setzen Unternehmen deshalb die Gewaltenteilung auch auf einer höheren Ebene fort, z.B. der Abteilungsebene. Statt eines Abteilungsleiters oder Programm-Managers gibt es einen Chief Product Owner und einen Chief Scrum Master - und natürlich die Teams.