Stellen Sie sich mal vor: Sie wollen sich eine Wohnung kaufen. Sie haben auch eine gefunden, die Ihnen gefällt und treten in Verhandlungen mit dem Verkäufer. Leider wissen Sie nicht, wie groß Ihr Eigenkapital ist, und deshalb auch nicht, ob Sie sich die Wohnung leisten können. – Undenkbar?

Oder dieses Beispiel: Der Vertrieb verhandelt mit dem Kunden den Preis für ein Produkt, das speziell für diesen Kunden hergestellt werden soll. Leider hat der Vertrieb keine Ahnung von den Herstellungskosten. Deshalb ist völlig offen, ob der endgültige Preis einen Gewinn oder wenigstens einen Deckungsbeitrag oder sogar einen Verlust bedeutet. – Gibt’s nicht?

Basisqualifikation Netzplan

Als ich mich erstmals professionell mit Projektmanagement befasste, da war die Standardfrage an den Kandidaten bei einem Einstellungsgespräch: "Haben Sie schon mal einen Netzplan erstellt?" Hatte man das mal in einer Übung getan, konnte man die Frage bejahen, ohne zu lügen, und hatte damit seine Qualifikation bewiesen; denn man wurde nie gefragt, wie gut der Plan gewesen sei oder ob die Umsetzung funktioniert habe.

Netzplantechnik war sozusagen die Basisqualifikation für Projektmanager. Ich hatte es damals so gelernt, wie es auch heute noch im PMBOK Guide (5th Ed.) steht:

• Definiere Vorgänge
• Lege Reihenfolge und Abhängigkeiten fest
• Schätze die benötigten Ressourcen
• Schätze die Vorgangsdauer
• Entwickle den Terminplan

Von Anfang an habe ich dieses Vorgehen als lückenhaft empfunden. Auch heute findet man es noch so in Büchern und Seminaren, und es ist erstaunlich, dass man den sechzigjährigen Umgang mit diesem Kernthema des Projektmanagements so auf den Punkt bringen kann:

Der Weg zur Berechnung des kritischen Pfads hat mit Planung nichts zu tun.

Es ist Strukturierung, Datenerfassung (im besten Fall) und die Anwendung des kleinen "1+1" (man braucht nicht einmal das "Einmaleins"). Die Planung beginnt erst danach.

Vor kurzem bin ich erstmalig auf einen Artikel gestoßen, der das sehr schön präzisiert (das heißt nicht, dass dies der erste Artikel zum Thema ist; nur der erste, über den ich gestolpert bin). Sinnigerweise stammt er von einem Mann, der maßgeblich am PMBoK Guide, 1st Ed., beteiligt war: William R. Duncan (Duncan; Devaux: Scheduling Is a Drag, January 15, 2009, Projectsatwork.com).

Seine erste Kernaussage ist: Berechne den kritischen Pfad erst ohne und dann mit Einschränkungen (wie z.B. Ressourcenverfügbarkeit); die Differenz (in Zeit und Geld) zeigt Dir, was diese Einschränkungen kosten.

Die zweite Kernaussage ist: Konzentriere Dich nicht auf die Einhaltung aller Pfade, sondern versuche den kritischen Pfad zu reduzieren und mache dazu eine Kosten-Nutzen-Analyse. Und erst daraus entsteht m.E. ein Plan.

Worüber verhandeln?

Aber angesichts der Tatsache, dass alle Projekte unter Zeitdruck stehen und der Kunde gelegentlich unerfüllbare Wünsche hat, geht es meiner Meinung nach zuerst nicht um Optimierung, sondern um Ermöglichung:

Sie übernehmen einen Projektauftrag von einem Kunden, der eine klar formulierte Vorstellung vom Sachziel hat. Damit lässt sich der Projektumfang eindeutig ermitteln. Der Kunde nennt seine Wunschvorstellung bzgl. Kosten und Terminen. Sie gehen in der Planung nach PMBOK Guide vor (s.o.). Das Ergebnis: Sie können voraussichtlich die Kostenziele, aber nicht die Terminziele erreichen und müssen deshalb mit dem Kunden in Verhandlungen treten. Aber worüber verhandeln Sie?

Das können Sie nur wissen, wenn Sie zuerst das Projekt ohne jegliche Einschränkung, nur nach der Sachlogik, kalkuliert haben. So bekommen Sie den Best Case. Und ohne den kennen Sie den Verhandlungsspielraum nicht.

Folgende Szenarien sind möglich:

• Der Wunschtermin des Kunden liegt noch vor dem berechneten Endtermin des Best Case. Dann brauchen Sie erst gar keine Ressourcenplanung durchzuführen oder sonstige Einschränkungen zu berücksichtigen. Sie müssen sofort die Ziele neu verhandeln.
• Der Wunschtermin liegt weit hinter dem Best-Case-Endtermin. Dann berechnen Sie den realistischen Projekt-Netzplan unter Berücksichtigung der Ressourcenverfügbarkeit und anderer Einschränkungen und stellen fest, dass auch der daraus resultierende Endtermin, der sich aus der Länge des kritischen Pfads ergibt, noch vor dem Wunschtermin erreicht werden kann. Dann erübrigen sich weitere Verhandlungen.
• Der Wunschtermin liegt zwischen dem Best-Case-Endtermin und dem realistischen Endtermin. Und jetzt erst beginnt die Planung: Sie suchen nach Möglichkeiten, den kritischen Pfad zu verkürzen (zusätzliche Ressourcen, Zukauf von externen Teilprodukten oder Leistungen, grundsätzlich andere Lösungskonzepte etc.) und sich auf diese Weise dem Best Case anzunähern. Sie berechnen die Extrakosten und diskutieren mit dem Auftraggeber das Kosten-Nutzen-Verhältnis: Was ist die Einhaltung des Wunschtermins wert bzw. die Reduzierung des Risikos einer Terminüberschreitung? Nur wenn man den Best Case kennt, sieht man, ob sich der Versuch der Optimierung überhaupt lohnt; und je mehr man sich dem Best Case annähern will, desto drastischer werden i.d.R. auch die Aufwände zur Überwindung der Einschränkungen und damit die Zusatzkosten steigen.

Ein simples Beispiel (nach Duncan und Devaux): Man müsste in einem Entwicklungsprojekt eine Million Euro mehr in die Hand nehmen, um den kritischen Pfad um drei Monate zu verkürzen. Jeder Monat, um den man den Markteintritt vorverlegt, bringt einen Zusatzgewinn von einer halben Million Euro. Wer würde da nicht einer Nachbudgetierung zustimmen?

Die Voraussetzung für diese Art von Planung ist eine saubere und von allen Beteiligten ernstgenommene Arbeit mit der Netzplantechnik und die Entwicklung von Best-/Realistic-/Worst-Case-Szenarien, damit man seine Planungsspielräume überhaupt kennenlernt. Und da scheint es, nicht nur nach den Beobachtungen von Duncan und Devaux, in der Praxis noch viel Verbesserungspotential zu geben.