Johannes Felchlin gibt Einblick in die Erfolgsfaktoren des agilen Projektportfoliomanagements bei den Helvetia Versicherungen und zeigt, wie Sie sicherstellen, dass Ihre Organisation immer an den "richtigen" Projekten arbeitet.
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Was benötigt ein aktiv agierendes Projektportfoliomanagement (PPM), um der zunehmenden Dynamik in Unternehmen Rechnung zu tragen? Wie kann ich als Projektportfoliomanager:in meine Organisation positiv beeinflussen, sodass sie immer an den "richtigen" Projekten arbeitet? Und wie kann ich sie im Hinblick auf die fortschreitende Agilisierung und Digitalisierung wertschöpfend begleiten? Agiles Projektportfoliomanagement kann Sie hierbei unterstützen.
Schlagworte wie "Agile Transformation", "Lean Portfolio Management", "Flight Levels", "OKR" usw. sind derzeit in aller Munde und Organisationen versuchen, die dahinterstehenden Konzepte wertschöpfend umzusetzen. Das bestehende PPM zu "agilisieren" braucht jedoch viel Begleitung während des Übergangs und v.a. Zeit, da neue Denkweisen und nachhaltige kulturelle Veränderungen nicht verordnet oder geschult werden können, sondern wachsen müssen.
Im Artikel "3 Erfolgsfaktoren für agiles Portfoliomanagement" (projektmagazin, Ausgabe 04/2018) habe ich vor drei Jahren beschrieben, wie wir bei meinem damaligen Arbeitgeber, den Basler Versicherungen Schweiz, ein agiles Projektportfoliomanagement eingeführt haben, welche Zwischenschritte notwendig waren und welche Erfolgsfaktoren wir damals identifizieren konnten.
In diesem Beitrag möchte ich meine aktuellen Erfahrungen teilen. Mögliche Herangehensweisen, Erfolgsfaktoren und flankierende Maßnahmen auf dem Weg hin zu einem agilen Projektportfoliomanagement schildere ich vor allem anhand der Erfahrungen der Helvetia Versicherungen, wo ich das PPM leite. In einem geringeren Umfang fließen Vorgehensweisen anderer Unternehmungen ein, v.a. aus dem Dienstleistungssektor.
Das Projektportfolio der Helvetia Versicherungen beinhaltet vor allem IT-Systemerneuerungen/-Einführungen und Produktentwicklungen, aber auch Prozessoptimierungen sowie IT-interne und immer mehr Compliance-Projekte. Es konzentriert sich auf die Schweiz und ist innerhalb der Konzernfunktionen und Marktbereiche in sieben Sub-Portfolien aufgeteilt.
Etwa 200 aktive Projekte umfasst das Projektportfolio permanent. Bezüglich der Umsetzungsmethoden ist es ziemlich hybrid: Etwa 20% der Projekte werden mit einer agilen Methode durchgeführt. Bei 40% der Projekte ist das Vorgehen hybrid – sie werden klassisch geführt und agil umgesetzt. Weitere 40% der Projekte werden nach wie vor rein klassisch geplant und realisiert. Stehende agile Teams, DevOps-Ansätze und SAFe- oder LeSS-Piloten sind vorhanden, befinden sich aber noch in einer Phase des Experimentierens.
So oder ähnlich sieht es in vielen mittleren bis großen Unternehmungen aus. Sehr selten wird eine agile Transformation top-down initiiert und begleitet. Meistens entstehen Experimente in Projekten, Teams oder Abteilungen. Dies fordert dann auch das herkömmliche Projektportfoliomanagement heraus, seine entsprechenden Prozesse anzupassen und agiler zu gestalten.
Im PPM der Helvetia Versicherungen versuchen wir, die übergeordneten Aufgaben wie die strategische Investitionsplanung, die taktische Quartalsplanung und die kontinuierliche Priorisierung möglichst agil zu gestalten, ohne dabei die Organisation zu überfordern und die gegenwärtige Kultur zu negieren.
Damit eine agile, vom Geschäftsjahr unabhängige Projektportfolioführung funktionieren kann, bedarf es einer gut geführten Investitionsplanung (top-down). Diese sollte für die Führung des Projektportfolios klare Ziele und Rahmenbedingungen schaffen.
Die Planung von Strategie und Zielen (alle fünf Jahre) und die Investitionsplanung (sowohl als rollierende 3-Jahresplanung als auch pro Geschäftsjahr) erfolgen nach dem klassischen Vorgehen. Wir fassen diese zusammen im Strategie-Prozess. Diesem folgt der Portfolio-Prozess mit der quartalsweisen Planung und der Umsetzung des Projektportfolios, welche agil (Phasen/Epics) durchgeführt werden (Bild 1). Auf der Projektstufe folgen dann der Führungs- und der Ausführungs-Prozess. Letztere stehen in diesem Artikel weniger im Fokus.
Die Ziele umfassen strategische Handlungsfelder mit Key-Performance-Indikatoren, welche in der vorgegebenen Strategieperiode erreicht werden sollen. Diese Handlungsfelder werden sowohl in einer vollen 5-Jahresperiode als auch in einer rollierenden 3-Jahresplanung geführt. Wir ordnen sie Mitgliedern der Führungsgremien zu, welche dann die Verantwortung für die Zielerreichung übernehmen. Jene sind auch für die Priorisierung innerhalb des Feldes zuständig.
Das führende Gremium (Konzernleitung, Geschäftsleitung) definiert die jährliche Investitionssumme pro strategischem Handlungsfeld und kann so eine Fokussierung bzw. Schwergewichtsbildung direkt beeinflussen. Das Investitionsbudget verwalten wir zentral im PPM.
Wichtig ist auch zu wissen, welche von der Strategie unabhängigen Maßnahmen nötig sind, also z.B. die Erfüllung von regulatorischen oder gesetzlichen Vorgaben oder betriebsnotwendige Aufgaben.
Das jährliche Investitionsportfolio enthält keine Projekte, sondern Schwerpunkte oder Vorhaben. Diese können einerseits durch laufende Projekte unterstützt werden und andererseits auch neue Komponenten zur Strategieumsetzung enthalten.
Die Rahmenbedingungen in diesem Prozess umfassen einerseits die Gesamt-Investitionssumme, welche im entsprechenden Geschäftsjahr für "CHANGE" (die Weiterentwicklung; im Gegensatz zu "RUN", also dem Tagesgeschäft) investiert werden soll.
Andererseits sind die zur Verfügung stehenden internen Personalressourcen mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung ein einschränkender Faktor. Und nicht zu vergessen ist auch die Effizienz und Effektivität der Organisation: Wann ist sie in der Lage, die geplanten Maßnahmen umzusetzen?
Es geht also um den möglichst optimalen Durchfluss bei klar definierter Qualität und Risikobereitschaft. Hier können agile Methoden eine gute Unterstützung bieten, wie z.B. das Runterbrechen in wertschöpfende Teile (Epics) oder eine rollierende Quartalsplanung (Program Increment Planning).
Wer eine Transformation hin zu agilen Denkweisen und Prozessen anstrebt, hat die Wahl zwischen unterschiedlichen Vorgehensmodellen. Immer mehr Unternehmungen passen ihre interne Organisation an und arbeiten in wertschöpfungsketten-basierten Einheiten mit stehenden Teams. Dabei kommen agile skalierte Modelle zum Einsatz wie z.B. SAFe (Scaled Agile Framework) oder LeSS (Large Scale Scrum) (Bild 2).
Die Mehrzahl der Organisationen, welche Schritte in die agile Welt machen, arbeitet immer noch mit hybriden Modellen. D.h., sie führen und planen klassisch mit Projektportfolien, setzen die Projekte aber agil um. Die Frage lautet also: Gehen wir mit der "Arbeit zum Menschen" (stehende Teams, Pull-Prinzip) oder mit dem "Menschen zur Arbeit" (Projekte, Push-Prinzip)?
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